眼镜企业如何“玩转”采购管理

文/赵艳丰

中国是名副其实的眼镜生产和消费大国，随着眼镜市场的发展潜力越来越大，行业内的竞争也愈加激烈。在企业外部，眼镜厂家之间的市场竞争逐步升级为品牌竞争，企业的利润获取越来越困难；在企业内部，人力资源成本持续上升，企业的组织结构逐渐不能配合行业快速发展的脚步。现阶段，眼镜企业只有深入挖掘自身潜力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

从生产层面来讲，原材料成本占到眼镜产品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、内部业务单元协同、上下游供应链的战略合作方面，起到至关重要的作用。因而，采购管理成为了业内企业获取市场竞争力的有效途径之一。本文以Z公司为例，探讨眼镜企业在采购管理方面所遇到的问题，并给出相应的解决对策，希望能为业内人士带来一些采购管理方面的思路。

企业简介

Z公司是一家专门从事运动镜、滑雪镜、摩托车眼镜等系列产品研发、生产和销售的眼镜企业，虽已运营十几年，但其采购模式依然比较原始，仍处在与供应商询比价格签订单阶段，与当今眼镜行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，已不能满足Z公司战略发展要求，急需变革。

一 Z公司采购管理存在的问题

通过近一个月调查，笔者对Z眼镜公司的经营状况有了深入了解。作为一家生产专业运动眼镜产品的技术型企业，其一直沿袭着拉动式采购的运作模式，围绕着确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作。具体而言，公司采购管理存在以下几方面问题：

1. 采购成本居高不下，订单按时交货率较低

Z公司的原材料供应商中，大多数管理者文化素质不高，管理理念落后，对需求方的交货及时性、准确性及对整个供应链的运行效率并未深刻理解，加上落后的生产模式，在生产计划、加工、运输等任何一环节出现问题，都无法保证交货及时性。

同时，由于产品线比较丰富，Z公司常进行小批量、多品种的采购，增加了采购人员的工作强度，对供应商的交货期也有较为严格的时效性要求，一旦供应商无法进行相应的预测和配送计划，则会造成相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本增加，不利于与供应商的战略合作。

2. 采购流程模糊，信息系统落后

笔者在走访调查中发现，营销部下达采购订单后，Z公司采购部根据订单需求，在SAP系统（一种企业管理信息系统）导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在整个过程中，采购分配管理流程不清晰，采购分配比例主要由采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来决定，且仍以价格为主要评判标准，采购信息系统落后，极大增加了采购员的工作量，降低了工作效率。

对眼镜行业供应商而言，在自身产品市场销量不理想时，为了分摊固定成本不得不低价竞单，而在市场销量火爆的时候，则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时，这无疑对Z公司的生产带来很大影响，同时也伤害双方战略合作关系。此外，Z公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象。

3. 采购员的业务素质急需提高

近年来，运动眼镜市场需求日渐火爆，为Z公司带来了很多订单。多品种、小批量的采购业务模式，使得采购部门员工看起来每天非常忙碌，处理繁杂的日常业务。大多数采购员常常因为不熟悉业务知识或是太忙碌，对原材料特性及功能了解甚少，盲目听取供应商建议，导致采购成本无端增加，企业整体采购水平难以提高。

4. 管理层不重视采购管理的战略作用

许多眼镜企业管理者极其注重市场端的销售工作，忽视了采购管理环节所带来的重要影响力，认为销售才是企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这一想法是极其片面的，事实上，采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5%～8%的利润增加。因而，采购管理其实就是向管理要利润。采购、研发、销售是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥眼镜产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

5. 原材料积压使企业蒙受巨大损失

Z公司采购部门会根据生产计划制定出原材料需求，与多个供应商对所需原材料展开询价及议价工作，然后将原材料份额对供应商进行分配，最后跟进供应商送货进度并及时将原材料入库，这一整个环节没有太大的问题，但却忽视了库存管理的重要性。事实上，在Z公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，增加了企业损失。

二 采购管理问题的解决对策

面对以上种种问题，建议Z公司可以从以下几个方面入手寻找解决措施。

1. 推进采购信息化建设

为了提高工作效率，Z眼镜公司应积极完善采购管理信息系统，使企业管理更加科学化、规范化，同时也在厂商与供应商间搭建起一个高效、快捷的沟通平台。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）旨在通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式，实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估等功能。

订单管理功能：眼镜厂商通过SRM系统在网上发布采购订单，吸引交流，供应商则通过SRM系统进行采购订单确认；

排程管理功能：眼镜厂商在网上发布配送指令，并积极指导供应商如何依据生产计划安排进行有序配送；

对账管理功能：双方可以通过SRM系统查询对账数据、发票入账情况等；

供应商绩效评估：通过SRM系统对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况等进行综合评估，并对某个时间段双方合作情况进行评价，以作供应商引入或淘汰的判断根据。

借助这种SRM系统信息技术平台，Z公司可以节约与供应商间的沟通成本，减少信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商则可通过平台及时了解其配送者信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，处于公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。以往供应商主要是通过邮件或传真的方式参与报价，采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，则会导致不公平竞争。供应商网上报价系统打破了传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题，确保了供应商在相对公平的环境下竞争。引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，能有效控制内外部勾结，提升眼镜企业运营效率，缩短审批流程的同时，还能降低采购成本。

2. 对不同类别供应商采取不同的采购策略

由于不同类别原材料的需求差异性较强，如品质、交付日期、价格、通用性等情况不一，如果对所有原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。因此，Z眼镜公司应对原材料进行分析，明确不同原材料各自的特性，再根据这些特性分类分级，制定不同的采购策略。

具体而言，Z公司可以通过原材料的价值量与供给风险两个维度，将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料4种类型，并进行综合分析。这4种原材料在供应商数量、市场供给的情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：

4类原材料特点对比表原材料类型 供应商数量 市场供给情况 产品属性 采购金额 采购风险瓶颈原材料 少 紧 非通用 小 高关键原材料 少 紧 非通用 大 高杠杆原材料 多 松 通用 大 低一般原材料 多 松 通用 小 低

瓶颈原材料的操作策略：主要是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求，随行就市即可。同时，加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

关键原材料的操作策略：以控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险为主。抓住利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，与供应商保持紧密合作关系。由于供应的原材料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保证价格和交期等方面的优势。

3. 完善绩效考核体系

“有规矩才能成方圆”，Z公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，客观地将被考评者与既定的标准进行定量考评。其中，采购人员绩效考核应从采购业绩和供应商管理二个维度出发（如下表）。

采购人员绩效考核的指标表考核项目 考核子项 权重 评分标准（满分100分）采购订单准时性 20% 准时完成20分，超过一个工作日记0分。采购业绩采购按订单数量交货 20%根据下单给供应商的货物数量与供应商的交货数量做比值，若供应商交货数量100%完成得20分，90%以下记0分。来料合格率 20% 根据每批来料物资合格率来确定得分，合格率每降低1%，扣2分。供应商整合管理 20%供应商实际数量与企业采购战略原定的供应商数量不符时，超过或不足额定值一家扣1分，超过或不足两家扣2分，最低0分。供应商管理原材料通用化管理 10%根据流程规范引进原材料，每发现一款不合理引入的原材料扣1分，最低0分。供应商配合管理 10%根据供应商配合企业情况，如供应商反应速度、参与共同研发的积极性、合同订单的签订速度等判定，每发现一项条件不符扣1分。

考核的总得分为各项考核得分相加总和，建议Z公司采购部门每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E5类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

4. 建立S&OP销售与运营计划小组

通过上文我们了解到，Z公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失。为此，建议Z公司成立S&OP（Sales and operation plan）销售与运营计划小组，重新梳理销售与运营的关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

在具体操作上，Z公司需要征集客户未来2～3个月的订单需求，经过详细评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP小组。随后，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购原材料。高效的沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保了整个组织在高效的机制中得以良好地运行。

总之，一套完整、可行的采购管理制度能大大提升眼镜企业的运营效率，对企业的产品研发、质量保障、供应链管理起到重要作用。广大眼镜企业一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化企业流程和制度，将采购人员从日常繁杂的事务性工作中解放出来，着重培养采购人员在业务领域内的专业性，提升企业的市场竞争力。❑