工程总承包企业的绩效管理体系设计

陈桂娥

[摘要]随着全球经济的飞速发展，工程总承包建设模式广泛应用在各行业。本文通过对现行绩效管理体系存在的问题进行分析，探讨工程项目绩效管理体系的构建与设计，并探讨持续改进措施，促进工程总承包企业绩效管理体系不断健康发展、完善。

[关键词]绩效管理 绩效管理体系 管理改进

一、工程总承包企业特点

工程总承包，一般简称“工程总包”，它是以工程项目为载体，包含对工程项目设计、采购和施工总承包工作。工程总包是指承揽工程项目总承包业务的企业受业主（指工程项目的投资方）委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总包企业对该工程项目的质量、工期、安全等方面全面负责。

二、工程项目绩效管理的问题分析

工程总包业务模式最早源于20世纪80年代的美国。通过近40年的发展，我国工程总包市场已逐步形成。我国工程总包市场的业务，绩效管理体系在其中起到了积极的引导和督促作用。但在实际操作执行中，也存在一些不足，主要体现在以下方面：

其一，对绩效管理的理解存在偏差。绩效管理是一项与企业与员工密切相关的工作，但大家比较多地关注年终考核结果，却在绩效计划的思考方面缺乏深度和系统性。

其二，绩效管理过于“重结果、轻过程”。这种缺少过程沟通的绩效管理在进行绩效考核时，会容易出现很多考核指标的数据收集仓促或者缺失，这也就让一些考核指标缺少实际意义。

其三，缺少系统有效的管理改进机制。在绩效改进方面往往只是解决表象问题而缺乏宏观战略思维，在制定改进举措时偏于保守。

三、工程项目绩效体系的构建与设计

绩效管理起源于绩效评价。关于绩效管理的理论有很多，本文选取两种有代表性的、被众多企业验证行之有效的绩效管理办法进行简要介绍。

（一）平衡计分卡与关键绩效指标

平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。

关键绩效指标（简称KPD，是通过对组织运营系统的资源配置、组织目标实现等方面设置最能够综合计量多少、好坏、优劣程度的参数，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI符合一个重要的管理原理“八二原理”，即巴莱多定律。企业的价值创造过程中，同样存在着“80/20”的规律，即企业80%的价值是由20%的骨干人员创造的，同理，80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

（二）确定战略目标与责任主体

战略愿景是绩效管理工作的起始和归宿，因此，战略愿景的确定是绩效管理工作的前提。确定公司的战略愿景，首先要进行环境扫描和战略定位，然后总结概括出公司的战略愿景。即远景规划和精准市场定位。

战略愿景明确后，须进一步明确绩效考核体系的责任主体。具体到工程项目的绩效管理，实际上是对承担工程项目的项目经理部的绩效管理。

（三）绩效指标构成

根据工程项目战略的描述，结合工程项目管理的具体工作内容，从财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度确定工程项目的关键绩效指标，同时将安全事故作为附加指标。具體KPI构成见表1。

（四）建立薪酬和奖惩机制

结合企业薪酬特点，对于工程项目经理部可执行定额工资制，即对于不同规模和特点的工程项目经理部，结合其项目规模、定员标准、工期、难度等特点，给予项目经理部以一个总的绩效工资总额。该工资总额实行项目经理部“准包干制”。

对应于绩效考核和薪酬制度，工程项目奖惩机制的设计也非常重要，薪酬制度是对工作量的回报，而奖惩机制是对于效率和贡献的回报。强化激励机制，对工程总承包项目的里程碑式重大节点进行奖罚，以奖励为主。目的在于创造超额的经济效益。

（五）持续的改进机制

绩效改进不是某个部门或个人来单方面推进的，它需要相关方的共同参与，建议推进绩效改进工作要完成以下几项重点工作：

首先，组建“绩效管理员”队伍。每个部门/项目部选派几名熟悉相关业务的员工作为公司“绩效管理员”，重点推进绩效改进事宜。

其次，建立绩效改进工作制度。在完成绩效考核后或者在日常的运营管理过程中，对于完成情况不理想的指标进行立项。然后进行数据测量和信息收集、原因分析、改进方式制定、试运行和完善、控制方式确定等工作。最终将改进措施应用于其他项目与工作。

企业绩效管理体系的建立、完善是一项长期的工作。工程总承包企业因其特殊性（项目标的大、组织多岗位多、周期跨度长等），对绩效管理体系有更加严格的要求。企业之间的良性竞争，是人才的竞争，同时也是管理的竞争。有效发挥绩效管理体系的积极作用，往往能达到事半功倍的作用。