基于任期制的雇主与员工关系研究

摘 要：在上世纪五六十年代，通用开始实行终身雇佣制，但随着了信息时代的到来，出现了众多不可预测的变化。为应对这一变化，企业开始实行自由雇佣制。由于当企业面临危机的时候回毫不犹豫的通过裁员解决问题，因此自由雇佣制很难真正留住员工。面对这种雇主和员工关系都极具不确定性的情况，霍夫曼提出建立企业和员工间的联盟，通过实行任期制解决劳资双方的矛盾。本文介绍了任期制的内容，并对其进行的分析与理解，希望可以加深读者对任期制的理解。

（一）发现问题

上世纪五十年代通用开始向员工提供终身制工作以换取忠诚。在企业处于稳定发展的时期，企业不断利用规模经济改进流程，企业内的员工只要按部就班的工作，未来就一定可以晋升。由于雇主和员工都认定这段关系将永固存在，所以双方都愿意对这段关系进行投资。随着信息时代的到来，出现了众多不可预测的变化。为应对这一变化，这些变化增加了公司运营的不确定性，当企业面临危机的时候企业第一时间想到的是裁员。现如今是自由雇佣的时代。在这一时代背景下，很多企业将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明文规定，这种做法是把员工当做短期商品对待，当公司需要降低成本的时候第一时间想到的就是裁员。然而，没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑、无法投资于未来的企业。现在的商业世界需要重新建立相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。霍夫曼在《联盟》中给出了上述问题的解决办法：建立这样一个联盟，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间。

（二）任期制是解决问题之道

任期制和终身雇佣制一样，让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，保留了雇主和員工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。任期制有三个时期，分别是轮转期、转变期和基础期。

轮转期：是一种有期限的标准化培训，它通常针对刚入职的员工。让雇主与员工评估双方的长期契合性。如果他们之间表现契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度地体现这种契合；如果任何当中一方表现的不契合，员工就可能离开公司，但这个过程不会有损双方的关系和声誉。

转变期：这一时期是个性化的，需要员工和管理者单独协商。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。在完成任务前，高管要与员工协商是在现公司开始一段新任期还是离开。

基础期：雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。双方都预期这段关系将永久存在，并尽全力维持这段关系。公司创始人和首席执行官都处于基础期。不过，并非只有高管会处于基础期。

（三）对任期制的理解

任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。员工和高管在任期制期间，员工为公司创造更多的价值，而高管对员工任期制内的工作进行帮助和指导，并针对具体问题给出自己的建议。双方是一个平等的联盟存在，共同发展，共同进步。

对于处于轮转期就离职的员工来说，由于在企业中只工作很短的时间就离职了，说明他们不适合在该企业发展，因此不需要企业重点关注。而当员工处于基础期时，双方都预期这段关系将永久存在，因此不需要过多关注雇主与员工间的关系。需要企业重点关注的是处于轮转期的员工，这类员工是公司的核心中坚力量，因此对于处于这一时期的员工需要格外关注。

第一种情况，当员工想要留下来时，企业需要和员工进行高度信任的对话。企业的高管需要和员工共同了解、协调双方的目标和价值观，直至双方趋同。双方要进行开诚布公的讨论，消除与完成任期有关的不确定性，为员工与管理者树立未来目标和员工的职业规划。高管需要帮助员工确立适合其职业发展的下一任期。

第二种情况，当员工想跳槽时，高层管理者不应该阻拦对方，因为员工也是基于自身的职业发展规划做出的决定。高管这时候应该大胆放任，甚至给该员工即将要入职的公司写一封推荐信，把该员工的优点和长处都写出来，但是也要对员工有一个要求，那就是在离职之前培养一个合格的接班人。同时将这位员工纳入前员工联盟，享受前员工的福利。比如前员工可以给公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；前员工还可以享受员工内购价格；让前员工的孩子们上合作的幼儿园、小学。这些都是边际成本很低的事，但会让前员工联盟具有凝聚力。需要注意的是，不是所有离职员工都能够进入前员工联盟。如果该员工没有达成在轮转期设定的目标，根本不在意对上司的承诺，那么就没有推荐信，也不能加入前员工联盟。

第三种情况是员工要创业。此时企业高管需要和该员工沟通，了解他的想法，如果他是基于自身发展考虑并有明确的创业规划，公司应该同意员工离职，甚至从企业的角度帮助员工创业，对其创业进行投资。当然前提是公司认为这个员工表现很好，值得投资。这个就是创业平台的搭建。通过创业平台的搭建，企业会找到合适的投资机会，而员工也会获得来自企业层面的更多的支持。

（四）总结与思考

总之，轮转期满的时候，员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现糟糕、离职，那就没有前员工联盟的奖励。这样就打造出一个这样的联盟来，这就是《联盟》这本书的最核心的精髓。霍夫曼的《联盟》和泰勒的《科学管理原理》有很多相像的地方，他们的目的相同：都是为了解决劳资矛盾；他们的解决方式相似：都是通过互惠的方式来解决双方的矛盾。但双方在不同的社会背景下表现方式不同，在泰伦所处的那个时代，劳资双方的矛盾是工人磨洋工，现代企业面临的问题是人才流失。解决问题的方式要从所处时代以及工作动机和人性的角度深入考虑。泰勒所处时代物质不够富足，基本生活需求尚有待满足；现在所处的时代物质较富足，此时人们可能更重视的是自我价值的满足，因此需要有针对性的采取不同的策略满足企业人才管理的需求。

参考文献：

[1] 里德·霍夫曼.联盟.[M]中信出版社2015年2月版

[2] 罗勇.[M]20世纪的企业理论与管理实践，2006河北大学出版社

作者简介：尹登博（1993—），性别：男，民族：汉，籍贯：河南省驻马店市上蔡县，职务/职称[A1]，学历：研究生，入学年份：2017，单位：河北大学管理学院，研究方向：企业管理。