汽车制造业过程质量管理的现状及改进措施探讨

王本海

摘要：目前，我国汽车制造企业按QS9000及相关行业技术标准，建立了完善的管理体系以及组织保障机制。但是在企业质量管理过程中确难以完整地按照标准执行，从而形成了企业质量管理标准与企业业务管理过程两套管理渠道现象。而数据应用主要以人工及纸质方式进行管理，将会造成越来越难以支撑未来的企业管理和质量分析体系现象，从而形成“质量信息孤岛丛生”的后果。基于此，本文主要对汽车制造业过程质量管理的现状及改进措施进行分析探讨。

关键词：汽车制造业过程；质量管理；现状；改进措施

1、前言

纵观近代企业的发展之路，质量管理体系发生了一些列的变化。企业的领导者已经认识到全面质量管理对企业生存发展的重要作用，进一步了解到其与以往管理体系不同的鲜明特点，逐步加强了全面质量管理体系每一个细节步骤的实施。通过对过程的严格控制，提高了每道工序的效率并保证了质量，极大提高了企业的生产效益。对全面质量管理方法的研究和贯彻实施进一步促进了质量管理体系的完善。

2、汽车质量管理存在的问题

全面质量意识和质量管理理念在汽车已深入人心，对提高公司产品质量和企业质量管理水平，促进经济发展都发挥了重要作用。但是通过对汽车的调查，发现虽然在质量管理工作有其所在的先进之处，但也有其不足的地方。

2.1质量体系执行力不够

质量体系的关键环节在于有效地实施，文件化质量体系运行的内涵，就是控制企业的有关部门质量活动按着规定的要求执行。也就是说写到的一定要做到，做到的一定要记录。质量管理体系的目标并不是维持现状，而是不断改善、提高，向理想情况迈进。一个企业文件化质量保证体系的建立、运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，原来的薄弱环节加强了，新的问题在更高的层次上将会暴露出来，需要不断地探索、认识、解决，这就需要对质量体系的文件进行不间断地补充、修订和完善，质量体系文件的完善过程也是一个动态的增值过程。然而公司的很多质量活动并没有完全按照规定的要求进行执行，公司的体系文件也没有经历运行、反馈、修订、再运行螺旋式的上升过程等一系列改进步骤，因此在运行中仍需不断完善，加强质量体系执行力。

2.2质量成本分析不全面

汽车股份有限公司内部故障成本主要发生在生产第一线，一般是在冲压车间、配送车间、焊装车间、涂装车间、总装车间以及产品的运输过程中等。公司外部故障成本是与顾客相关的，由于产品出厂前存在着一些潜在的质量问题，到达客户后，无法进行正常的安装或使用，客户就会按照合约或规定，要求公司进行索赔，这些质量赔偿、保修费用都是外部故障成本来源。由于引起企业质量损失成本的原因是多方面的，涉及企业各个部门和环节，汽车股份有限公司把质量成本的重点只是放在了成品组装的过程中，而没有对产品实现的全过程的质量成本进行细致的分析，这就导致了对产品质量成本分析不全面，影响公司的生产运作和正常的成本预算。

2.3员工质量意识薄弱

现阶段整个用工环境员工的选择机会较多，制造业的环境和工作强度成为不是大多数劳动力首选的主要原因。公司在招聘时，往往找不到完全符合岗位要求的“正确的人”，只能退而求其次。而且对面试一般操作层面的应聘者，用较复杂的心理测试或能力研究方法显然是不经济和无效的，很难界定取舍的。往往管理人员容易产生第一印象、自我投射、认知定势等主观症状，对应聘者无法做出客观、公平的评定，从而造成入职者与岗位匹配度远远不够，达不到企业质量管理的任职能力要求。更由于现在员工的流动量大大增加，为了完成生產任务，新招进来的员工只是经过简单的质量知识培训，而没有真正领悟到各个岗位的职责，也是直接导致员工质量意识薄弱的重要原因。由于汽车股份有限公司的产品在组装时许多零部件是相似的，并且在许多细节方面需要注意的，这就导致新员工上任时，总会伴随大量的质量问题出现。

3、汽车提高质量的途径

实现质量目标，必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作方法，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。汽车如何提高产品市场竞争力，唯一的途径就是做好全面质量管理。

3.1认真学习戴明环——PDCA循环

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P—plan，计划；D—do，执行；C—check，检查；A—act，处理）循环上：

1）在计划阶段，找出哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2）在执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部的生产线上进行试验。

3）检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准进行。生产线按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准化本身是否存在偏移。如果发生偏移现象，重新策划，重新执行。这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。

4）处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生。

3.2全面执行精益生产

精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益并提高对市场的反应速度。通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

3.2.1搞好5S管理

5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写5S，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

3.2.2准时化生产

准时生产方式起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种零库存的生产境界，或使库存达到最小的生产系统。在此过程中，看板管理极为重要，应该严格做到没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起，不把不良品交给后工序。

4、结语

本文通过对汽车股份有限公司质量管理现状的描述，以全面质量管理和质量成本的主要思想和理论为依据，对公司的质量管理活动中存在的不足之处进行了详细的分析，并对其进行了改进，由于对公司的整个生产运作状况研究不彻底，收集资料有限，改进过程中使用的改进方法的局限性，未必对公司质量管理过程中出现的问题分析的面面俱到，所以可能在分析和改进过程中存在着不足之处。

参考文献：

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