人民会诊腾讯

牛耕 董雨晴

一觉醒来，数以万计的腾讯员工发现自己被“变革”了，距离国庆假期还剩下不到16个小时，一位提前回家休假的腾讯员工手忙脚乱地打开公司的内部邮件，“一睁眼成别的部门的了，福利待遇会不会变啊”。

当然对于更多人来说，调整不算突然。最近一段时间，多位知情人士对《财经天下》周刊表示，腾讯云、OMG等处于调整风暴核心区的部门，从今年四月开始，人员招聘已经被冻结，严格限制进人。

9月29日，包括CEO马化腾、腾讯总裁刘炽平在内的多位集团高管在邮件里郑重地写道，“这是公司一次面对未来的进化，也是迈向下一个20年的主动革新与升级迭代，是继2012年“518变革”以来，又一次公司级的组织架构调整”。

具体来说，公司原有的7大事业群变成了6大事业群，新添了云与智慧产业、平台与内容两大事业群，并按照惯例予以简称CSIG和PCG，腾讯集团高级副总裁汤道生和腾讯COO任宇昕分别统率，统一向腾讯总裁刘炽平汇报。

CSIG事业群将集合此前腾讯内部的所有B端业务，包括云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网和智能平台等。

原有的微信（WXG）、互动娱乐（IEG）、技术工程（TEG）、企业发展（CDG）四大事业群继续保留。移动互联网（MIG）、网络媒体（OMG）、社交网络（SNG）事业群被完全分拆进新平台。

此外，腾讯还将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

过去占腾讯收入半壁江山的游戏业务备受政策压力，成为腾讯变革的导火索。此前，今年3月游戏行业因暂停版号发放，促使部分游戏商业化运营受阻，其中就包括目前月活超过9000万的腾讯吃鸡手游《绝地求生：刺激战场》，过去几月间，网络上偶有传闻腾讯游戏受此政策影响较大，或将面临裁员的问题。

腾讯方面回应称，架构调整不涉及裁员，业务板块将整体平移。对于外界猜测游戏缩编问题，腾讯更愿意把它看作是一种前置的部署，在游戏业务不动的基础上，发展更加多元的业务，是开辟新的业务空间，而不是挤压包括游戏在内的原有业务空间。换句话说，游戏还会贡献很大一部分收入，但腾讯在寻求新的增长。

实际上，这场伤筋动骨的架构调整在腾讯内部早有酝酿，9月初知情人范围扩大到中层。腾讯管理层统一收到了一封主题为“诊断腾讯”的邮件，要求在9月7号前收纳上交《腾讯发展优化建议表》。两个礼拜后，腾讯年中战略管理大会在广州秘密召开，会议确定了两个方向，一是腾讯从一家科技公司转向文化公司，二是战略重点从消费互联网转向产业互联网。

公司中层的危机感心照不宣，重大的组织变革背后必定是权利和资源的移接。不难发现，某种程度上，这是一次被动的转型。与原来分散的7大事业群相比，CSIG和PCG两大事业群整合了原有多个事业部业务，成为两大综合平台，这改变了在to C时代，腾讯内部一直推崇的赛马机制。由于部门划分得非常细，赛马导致腾讯能够做出微信、王者荣耀等成功产品，但是在云、内容平台等大的领域，却罕见胜绩。

在与阿里、百度以及今日头条等其他巨头的竞争中，过于分散的业务部门难以形成合力，反而互相掣肘。市场上的失败也反映到公司内部，许多公司元老级管理人员对于过去几年公司的“投行化”大为不满，且认为投资影响了公司的创新能力。

“腾讯没有将才”，这一说法尽管最早出现在一篇关于腾讯的文章中，实际上这个判断也出自公司内部。“在重要领域没有领军人物能够统领全局冲锋陷阵，腾讯内部已经诸侯化了，那些大权在握的部门负责人只关注自身利益，跨部门合作协同很难推进。”一位前腾讯员工说。

自1998年诞生以来，腾讯每隔七年就经历一次组织大考：2005年由一个业务向多个业务延展开启了事业部制度；2012年因为多个事业部产生内部竞争因此走向事业群制度进行统一管理；2018年，第三个考验提前来临了，成败事关腾讯的下一个7年。

在广州召开的年中战略管理大会，主题正是“群策群力，诊断腾讯”。

PCG成为现金牛

据腾讯方面透露，PCG事业群的人员规模将超过11000人，是腾讯目前人员规模最大的事业群，而CSIG事业群的人员规模是其一半。

事业群定位上，CSIG还处于发展期，因此花钱的地方远多于收钱的地方。而PCG平台则面临较大的营收压力，主要将提升广告层面的收入。

不难发现，PCG事业群的诞生和历史上2012年那次变革颇为相似。

2012年，移动互联网时代诞生出许多新物种，难以被清晰地划分到某一个业务线下，当时腾讯内部的主要争议点在QQ、无线QQ、QQ上的增值业务以及SNS业务上，几个板块各自为政，新产品研发初期内耗严重，内部沟通协调低效，除了游戏业务当时发展较好外，新业务全然无起色。为了减少部门间的互相扯皮与恶性竞争，马化腾牵头开启了腾讯BG化架构模式，也就是Business Group事业群化，7大事业群由此而来。

新事业群组织形态是依照业务属性而来，这意味着各个组织单元的边界划分非常清晰，比如只要是游戏就统一划归IEG事业群，媒体业务就统一归OMG事業群。

正是7大事业群的划分，减少了业务间的竞争，组织更加聚焦于用户需求，甚至是推动了事业群内部的“小公司”精神。

组织架构调整后不久，腾讯的核心业务终于从单一的社交产品，也就是QQ，向社交、游戏、网络媒体、电商、搜索等多个方向延展。当时距离3Q大战结束仅一年，决心走向开放的腾讯还新成立了产业共赢基金，也就是腾讯投资前身的重要组成部分。基于新的业务形态，腾讯通过扶持产业链上的合作伙伴，开始构建一个共赢的有机生态系统。

此后几年间，“两个半战略”逐步清晰，一为社交平台，二为数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。马化腾觉得，这种核心战略的变迁让腾讯从过去什么都做的八爪鱼状态，转向专心做好连接，只做自己擅长的领域，并由此开启了中国互联网上半场的战局。

社交平台指的是微信和QQ，显然这两款产品在腾讯内部的定位清晰，但数字内容的布局就略显粗放了，目前为止PCG平台把腾讯集团下属的所有内容业务完成了整合，包括动漫、影视、新闻、兴趣阅读、短视频等。

虽然看上去这些内容都没有什么辨识度，但实际上这些不同类型的产品都能在腾讯内部找到大众耳熟能详的代表性作品——新闻是脱胎于门户时代的腾讯新闻；兴趣阅读是为狙击今日头条而诞生的天天快报和QQ看点；短视频是微视；影视包括企鹅影视、腾讯影业以及腾讯视频等。

实际上，在新的内容平台PCG诞生前，这些内容散落于腾讯的各个事业群，包括IEG、OMG、SNG甚至是MIG。一如2012年QQ爆发的问题，在腾讯内部再度各自为政，试图建立起其在各个事业群的围城。

早先专注于游戏的IEG事业群，后来又基于“泛娱乐”概念，建立了动漫、影视、电竞等多个子业务部门。2016年两会期间，马化腾还大谈腾讯的泛娱乐战略，讲述一个IP一鱼多吃的妙用之处。但实际的情况是，成立6年有余，腾讯游戏都很难和影视、动漫等内容产生较大的协同效应。

但各事业部自负盈亏，也就导致有多余闲钱的部门想要做得更多，此前“差评”项目的投资就是典型的由单个事业部独立完成的。每個事业部都在试图通过投资和孵化构筑自家业务的壁垒，而一般来说腾讯集团的高层们对此并不会过问。

问题也逐步显现出来，“腾讯太割裂了，各个事业群谈合作还要通过市场化的形式，对于整个集团而言是巨大的浪费”，一位腾讯员工向《财经天下》周刊透露。

一方面，内容进行整合是为减少这些低效的情况。同时，刘炽平也在邮件中提出，基于社交优势，腾讯未来会将社交平台和内容生态进行紧密协作。这个逻辑也十分好理解，用内容加深社交平台的粘性，让社交平台充当好内容分发的平台，也就是刘炽平口中所说的双向赋能。

此前，据腾讯2018年Q2财报，广告业务收入不容乐观，尽管第二季度腾讯的社交广告同比增速55%，但媒体广告增速大幅下滑，从第一季度的31%下降到16%。在网络媒体方面，今日头条成为腾讯抢夺用户时间方面的强劲对手。整合后的内容平台将善用社交优势，进一步提升广告收入。

因此，腾讯本次整合了社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

腾讯云终于翻身

此次架构调整，腾讯云成为一大关注点。“腾讯云在内部，终于不再那么憋屈了”，一位腾讯云合作伙伴说。

腾讯云原本下属于SNG（社交网络事业群），由邱跃鹏负责。这个业务一诞生就显得命运多舛，最早提出者陈磊原本主张先做基础设施、做大规模、占领市场。但据说马化腾并不认可这一方向，因此虽然给了钱和资源，但腾讯云一直没有独立，而是挂在SNG下面。

在腾讯云的合作伙伴看来，集团层面腾讯云长期以来都未得到重视，“腾讯云最早建设时，就是为了服务SNG的QQ和QQ空间。”

马化腾的态度，在2010年的中国（深圳）IT领袖峰会上一览无余。当时马化腾、马云、李彦宏三巨头聚首。马化腾说，云计算要到几百年、一千年才可能实现。李彦宏说，云计算是旧瓶装新酒，架构上并没什么超前的。

只有不懂技术的马云，把云技术设想为开放、基础设施的载体。他表示，阿里巴巴拥有的消费和交易数据，对全社会都是有用的。说这话时，阿里云已建设了半年。

2013年5月，腾讯云正式向社会公众开放，此后很长时间一直处于“内部不爱，外部不用”的尴尬位置：腾讯内部的其余6个事业群，用的都是TEG（技术工程事业群）的私有云，毫无动力把业务迁到SNG的云上。

“对于其他事业群来说，用腾讯云也没好处，外面的服务反倒稳妥。”一位腾讯云的离职员工说，如果邱跃鹏找别的事业群老大谈，他们会说，“你跟我不是平级的，找汤道生来”。

汤道生的早期态度也不甚明朗。在全天候科技的报道中，汤道生更看重利润，而腾讯云的创立者陈磊坚持走技术路线。云服务有规模效应，在最初建设阶段一定不赚钱。这让陈磊的想法完全止步于中层。

对外部，腾讯云也无人为之呐喊。腾讯云前员工的说法是，如果MIG（移动互联网事业部）的老大出差，游戏公司的CEO一定会求见。但邱跃鹏想见那位CEO，就毫无机会。“如果别的事业群能提一句，要跟我们合作，得把业务迁到腾讯云上来，我们就好过很多。但他们不提，从来不提。”

相比腾讯云的悲惨处境，阿里云甚至得到马云本人强推。尽管内部对王坚争议不断，阿里金融仍被捆绑在阿里云上运行，2010年4月，金融业务负责人胡晓明，跟马云西湖散步时提出：“马总，你能不能放我一马？”

马云的回答是，不可以，阿里云是未来。如今，胡晓明成了阿里云总裁，阿里云则成为开放载体。

“腾讯输在了顶层架构上。”一位华为人士认为，阿里云被独立出来，能抽调技术最强的人来开发。“云本来就是技术驱动，没人你能干什么？从2013年到2015年，腾讯云晚了整整两年，两年在IT领域是什么概念？”

2016年7月，马化腾终于出面为腾讯云站台。在“云+未来”峰会上他提出，腾讯云有三个好处：符合腾讯的开放战略、分享大趋势、能做后台核心的支撑。潜台词是，当腾讯成为平台级巨头，只有云能连通一切企业。

但另一方面，马化腾仍寄望于模式创新，用C端优势驱动B端企业上云。“我们把每一个用户的信用长期记录下来，开放给云端所有生态合作伙伴。”他这一整个信用+云的构想，后来随腾讯信用的夭折付诸东流。

2017年底，腾讯终于不得不做出改变。虽然其全年利润，社交和游戏占了65%，但游戏断代的影响已经初现。2018年第二季度，腾讯的多款游戏拿不到版号，无法收费。腾讯不得不押注更长远的B端业务。

在2017年底，腾讯的员工大会上，马化腾表态称：我们最大的问题是内部组织架构，现在腾讯需要更多to B的能力。刘炽平则说，很多人说我们只有to C基因，没有to B基金，基因都是演化出来的。

顺应这一思路，本次调整中，腾讯云被提拔成事业群，与智慧零售、支付等to B业务合并，成为CSIG云与智慧产业事业群。腾讯云的话语权上升到历史新高。原本属于SNG的QQ、QQ空间，则被划分到OMG，組成新的PCG（平台与内容事业群）。至少有业务跨部门使用腾讯云了。

根据IDC2018年7月的报告，公有云领域，阿里云份额为45.5%，腾讯云排名第二，为10.3%。一位云从业者表示，阿里云去年的收入大概在200亿元，腾讯在40到50亿元，金山在17亿元。但随着华为去年成立了专门的云事业部，发力公有云，业内人士认为，腾讯云未来未必能保住老二的地位。亚马逊AWS的全球收入已经超过500亿美元，是目前全球唯一盈利的公有云服务，可是他们累计投资了12年。

“至少在5到6年内，腾讯云不太可能赚钱。它前期一定是烧钱铺规模的。”一位云从业者表示，要从云上弥补游戏收入，并不现实。

整合 to B 接口

架构调整后，腾讯的to B业务合并成一个部门CSIG，这同时也是为了解决业务“多头出口”问题。

在“赛马机制”下，腾讯内部强调的也是竞争：微信打败了MIG的另两支团队，《王者荣耀》打败了《全民超神》，吃鸡则有天美、光子和北极光三支团队竞争。马化腾说过，腾讯鼓励自我革命，甚至内部竞争。公司内部需要冗余度，容忍失败。

在to C时代，小步快跑、试错迭代让腾讯战无不胜。但在to B时代，却需要“集中力量办大事”：建立数据中台，打通部门墙，而非各自为战。以微信广告为例，负责的广点通属于另一事业群，完全不能使用微信用户行为数据。这使得投放广告两眼一摸黑。

除了数据壁垒，赛马的最大问题是：腾讯对外会有多个接口。以AI技术为例，腾讯有三个团队：TEG的AI实验室、SNG的优图实验室和微信的AI团队。广告则在SNG和WXG都有团队。

“谁能代表腾讯？”当企业甚至政府部门，遇到多支腾讯团队谈合作，很容易发出疑问。C端用户能下载多款吃鸡，留下最好玩的。但对公时“多头出口”则会成为灾难。

因此，新成立的CSIG将整个to B业务整合到同一部门：腾讯云、“互联网+”、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等。其内部可能仍有多个团队，但对外出口则只有一个。以AI为例，腾讯仍会保留三支团队，但对外只有CSIG能代表。

调整的另一好处是赋予了团队实权。以智慧零售为例，腾讯的“智慧零售战略合作部”是个虚拟部门，能力全从其他部门抽调。这种思路来自2010年，腾讯上一次架构调整前夕，马化腾在《关于互联网未来的8条论纲》中提出的：伟大公司不一定是大公司。云是未来社会的形态，需要整合的时候，一旦条件成熟就会形成云，任务完成后又四散而去。

这种思路十分适合to C产品的敏捷开发。但在集中资源打大仗的时代，部门要维持长期战略，也必须有强大调度权。这实际寄望于一个有威望的领导。

在张志东2014年离开腾讯后，再无人能打通部门壁垒。自媒体人卢泓言曾设想，也许张志东能回归？但张志东表示，“是组织变革滞后了，这对二十岁的鹅厂是一个契机。不会回归，相信会有新一代将才”。

此次调整，从架构上解决了调度权的问题。无论支付、智慧零售还是云服务，与其他事业群的谈判都会在同级别上进行。

思维转变更难

在 to B被提上重心后，将如何改变企业服务市场的格局还很难预料。毕竟to B领域早已经站满巨头，竞争激烈。

在今年6月，普华永道发布《科技赋能B端新趋势白皮书》指出，随着巨头鼎立态势渐起，C端的创新空间不断被压缩，相较于美国而言，中国科技企业赋能B端起步虽晚，但已形成爆发增长态势。普华永道称，目前科技公司B端业务大多属于T2B2C模式，也就是以技术赋能B再服务于C。

而在这一领域的第一梯队中，阿里、腾讯、蚂蚁、百度、平安、小米等，都构建起自己的生态格局。以阿里系为例，在to B方向拥有阿里云、钉钉、菜鸟网络等，都是服务B端的巨头。此外阿里旗下的蚂蚁金服也已经能够和阿里、腾讯同等量级的互联网巨头较量。

而去年的0.01元招标事件，就被业内人士认为暴露了腾讯to B领域能力“幼小”。2017年3月9日，腾讯云以0.01元投标了厦门市政务外网云服务项目，而且还中标了。

当时有媒体认为，腾讯云是看上了政务云的可复制性。即使免费服务，腾讯仍能积累经验，移植到其他政府部门。也不断有人质疑，腾讯坏了规矩、“政府在意的不是金额，而是持续服务”。

然而腾讯云的问题，不在招标金额。“如果是我们，根本不会投标。”一位华为人士表示，腾讯完全不懂得企业市场。

据业内观察，华为云的做法是，每到一座城市，直接找到一把手，比如市长、书记。也不谈业务，而是描绘发展蓝图。领导并不关心具体云技术本身，而是如何能改善城市税收、就业等。因此只谈政务上云是很没吸引力的，一定要提供一整套产业数字转型方案。

“但互联网公司就以为，有人招标了，我们去竞标吧。”一位行业人士称。

目前，腾讯云最拿得出手的是广东政务平台“粤省事”。2018年5月上线后，它能将至少110 功能从“只跑一趟”变成“一趟都不用跑”。但这种政务改造，对很多二三线城市还没有吸引力。

阿里云的政务方面，则以杭州为标本高打高举。在政务云市场，阿里云的高举高打和华为云的谙熟进攻，形成了市场主流。

2018年7月，创企前沿数控发现，自己在腾讯云上部署的数据丢失，三个副本备份也没起作用。他们愤而提出1100万元索赔，而腾讯的回应则是补偿13万元。

“最不可思议的是，出了丢数据这种事，居然没人上门沟通。腾讯觉得一通电话就能解决问题。”一位腾讯云的合作伙伴说，整个事件中，腾讯云的老大始终没拍板决策。“说白了，腾讯没把他们放在眼里，觉得你们出了那么点钱，我多赔你点就是了。”

这种思路，在to C时代同样并无问题。“即使微信不好用，也没人能找到马化腾。但在对公事务上捅出篓子，很可能省长一通电话，就打到马化腾那儿去了。”

相比之下，腾讯方面对于丢数据的处理方式，真是让人十分担忧。对于腾讯来说，思维方式的调整，远比组织架构的调整更难。