项目成本管理在输血管理系统上的应用

王东泰

【摘 要】由于IT专业人员对会计和财务的基本原理不甚了解，很多IT项目根本就无法正常启动，即使项目启动了，但因为成本管理出了问题而无法收尾的例子比比皆是。因为项目花费金钱，消耗资源，因此，项目成本管理的好坏决定了项目的成功与否。本文就山西省血液中心建设输血管理信息系统来阐述如何应用项目成本管理来完成信息系统的建设。

【关键词】成本；成本管理；信息系统

【中图分类号】R969.4 【文献标志码】B 【文章编号】1005-0019（2018）10-280-01

目前我国各血站与临床用血医院均各自实现了信息化的管理，然而，相互之间的信息却未必都能进行互联互通，信息孤岛的问题造成血液库存无法动态获取，献血者与受血者之间的信息无法进行追溯，如何打通“最后一公里”成了制约现代输血发展亟待解决的问题。2015年，山西省血液中心启动了输血管理信息系统的建设，通过该系统能实现血液的发放、接受、调配、追溯、库存管理等核心功能。从而实现血站与用血医院之间的血液闭环管理，保障急救用血时的血液调配。针对该项目时间紧（一年内完成）、任务重（覆盖100所用血医院）、系统接口多（BMIS、HIS、LIS）等特点，项目的成本管理就显得尤为重要，因为一旦成本失控，就难以在预算内完成项目。

1 目前项目成本管理存在的问题

首先是对成本的重视程度不够，很多IT项目的原始成本估算很低，都是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，所以项目后期自然会成本超支。其次，许多IT 专业人员认为成本估算与自己无关，是财会人员的事。但是，良好的成本估算应该是每个IT项目专业人员都应当具备和掌握的重要技能。最后，因为信息化的发展日新月异，所以很多IT项目涉及新技术、新方法。在没有实际验证的情况下，存在内在的风险。但是采用良好的成本管理方法能够有效避免这种风险。

2 如何进行成本管理

2.1 规划成本管理 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定的政策、程序和文档的过程。我中心首先组织相关干系人召开规划会议，依据项目管理计划、项目章程等文件制订了成本管理计划。主要包括成本测量单位（所使用的单位，如工作1小时或1天）、成本估算精确度（采取的舍入准则）、偏差临界值（可允许的偏差区间）、绩效测量规则和成本报告格式等主要内容。

2.2 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。我们依据项目成本管理计划，对项目成本进行了详细估算。首先，我们识别并分析成本的构成科目，经过分析识别，形成了人工成本、硬件成本、软件成本、测试成本、培训和支持成本、储备金等几个大科目。然后，根据已识别的项目成本，使用类比、参数和三点估算等方法来估算每一科目的大小。其中人工成本估算相对复杂，我们按照工作时长与平均工资率来计算；硬件成本采用确定资源费率的方法；软件成本使用人力估算；测试成本则使用类比方法，参照以前类似项目，按照测试成本约为软硬件总成本的10%来计算；培训与支持成本则参考以前项目培训费并结合本地物价水平，将培训费、差旅费以及必要的支持费用计算进去。储备金方面我们预留总估算的20%作为储备金。最后分析成本估算结果，将各个成本之间的比例进行了协调，尽可能的降低了项目估算的总成本。在培训方面则主要使用了视频会议的方式来减少培训人员来回的费用。同时在非关键岗位上使用技能级别较低的人员来替换技能级别高的人员，从而降低人工成本。

2.3 制订预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。这一过程我们主要依据了成本管理计划和估算成本的输出活动成本估算和估算依据作为输入，主要采用了专家判断、成本汇总和储备分析的方法和工具。我们将项目估算总成本逐项分解到每一个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，确保所有工作包的预算成本汇总时不超过项目总预算成本。在此基础上将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。最后确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，从而形成成本预算计划。在项目预算过程中通过使用成本汇总方法，将工作分解结构中每一个工作包的预算累计成为工作分解结构上一级的预算金额，最终得到项目预算。预算结果经批准后形成了成本基准，将成本基准与管理储备相加得到了项目的总预算。

2.4 控制成本 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。为了确保在项目执行过程中的成本控制，我们依据成本管理计划、成本基准、项目资金需求以及工作绩效数据，采用净值管理技术进行。每周将PV、AC和EV绘制成“S曲线”并根據PV、AC和EV及其他相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据结果及时采取相应的成本控制措施。

3 讨论

项目成本管理一直是IT项目中一个很薄弱的环节。管理者必须认识到成本管理的重要性，同时对成本的基本概念包括：利润、利润率、全生命周期成本、现金流分析、沉没成本和学习曲线理论必须清楚。发表在《哈佛商业评论》的2011研究表明，IT改变的初步结果在超过1500个项目中得到体现，平均成本超支达到27%，这项研究被认为是有史以来规模最大的研究项目，研究范围从企业资源规划到信息管理以及客户关系管理系统，大多数的项目费用高，平均成本16700万美元，最大的工程造价330亿美元。然而，在这项研究中，最重要的发现是：在分析超支项目时，发现大量的严重超期。所研究项目中的六分之一包含“黑天鹅”，这些黑天鹅IT项目平均成本超支200%，超期近70%。所以进行项目成本管理是确保项目能否顺利完成的关键因素。

参考文献

[1] Kathy Schwalbe IT项目管理 机械工业出版社 2016 194-219

[2] 谭志彬 柳纯录 信息系统项目管理师教程 第三版 清华大学出版社 2017 289-310

[3] Project Management Institute 项目管理知识体系指南 第五版 电子工业出版社 2013 200-232