寻找遵循人性的激励方式

刘玉华

教师如何发展，最重要的是点燃他们自我成长的内驱力。因此，“激励每一个人”成为学校最重要的工作之一。这里的激励不是指表扬、考核等外部刺激，而是从内部激发老师们成长的欲望，从而使他们拥有自主生长的原动力。

变“要我做”为“我要做”

学校的育人目标是做“受欢迎、有力量”的人，遵循“孩子在中央”的办学理念，但是如何让每位老师都理解并认同这个理念，创造性地去育人呢？

在开学初的全体教师会议上，学校提出一个问题让老师们深入思考：“你觉得孩子们喜欢的班级应该是什么样的”？每位老师先自问，并写下自己理解中的核心关键词，然后将全校老师的关键词汇总，通过整理，将高频词进行排序，选取学校最值得关注的十个关键词，例如“温暖、民主、快乐、合作……”然后针对自己有感觉的关键词进行二次思考：围绕这个关键词我在班级管理上可以做什么？怎么做？分成小组进行交流，在全体会议上分享。这个过程，正是形成共同目标、达成共识的过程。

学校的目的是要在协商对话中让学校的价值观清晰可触摸，价值观落地的路径让老师们看得见。只有触动了老师内心深处的渴望，并且又有可操作的策略，老师们才能真正从“要我做”到“我要做”。在这个过程中，要注意的是即使有老师未认领关键词，未表达想尝试的意愿，学校也不要指责或强迫，而是鼓励先进，允许落后。

有的老师执行力强，会快速行动起来，成为校园的“跑者”，有的则会在过程中遇到麻烦，停滞不动，成为“慢步者”。因此学校要善于发现，找到校园中的“跑者”，让敏感的老师先行动起来，并且在这个过程中给予他们更多关注和支持。比如经常到班级里与“跑者”聊聊，了解他们的工作现状，对于新的变革及做法及时给予鼓励；对于他们遇到的问题给予建议……

这个过程，让“跑者”的价值得到了最大的认可，同时也是智慧在校园流通的过程。看到了班级发生的巨大变化，其他老师受到深层次的触动，学校再全面推进班级变革，自然没有阻力。同时这些“跑者”成了校园的领军人物，其他老师纷纷向他们取经，这时学校再成立以他们为组长的改革小组，带领大家一起前行。“跑者”被授权赋能，“慢步者”有了前行的方向，不再迷茫。

等到了一定程度，学校再组织全校老师到各个班巡回观摩，倾听老师们改革过程中自己的故事，观看各班的成果，并进行点赞及建议。要求是每个人都要找到每个班级的闪光点，并能反馈这些闪光点，同时要针对每个班的具体情况提出建议。

任何一项变革要在学校推进，都不能“一刀切”，而要让学校的文化價值观成为每个老师共同的愿景，变“要我做”为“我要做”。老师的价值只有被认可，才能装上自主前行的发动机。

创造教师“表达诉求”的渠道

学校每学期都会面向全体老师征集大家对学校的意见，写出在学校里让自己最喜欢和最不喜欢的五种做法或者措施，并且按照感受强度进行排序。而科研处会根据老师们的意见进行统计、梳理、再次排序，提交到学校作为下学期改革发展的重要依据。

有老师写道“最喜欢学校邀请的能具体指导课堂教学和班级管理的专家”，于是科研处会在第二学期增加这类专家的次数和频率；也有老师写道学校放学后组织的拓展训练活动很好，既能增强团队凝聚力，又能在活动中放松心情、收获快乐，于是体育组再次征集老师意见后，在“三八妇女节”“五四青年节”时组织了“背摔”“接力球”“翻数字卡片”等好玩有趣的拓展游戏，又开办了教师“书法班”“瑜伽班”“太极班”等兴趣拓展班。

在教师们喜欢的做法上，我们继续保持，并适当增加频次。有老师说“不喜欢开会，希望能减少开会次数”。基于此，学校尽可能减少事务性会议。有些事务能提前做好规划、以工作安排的形式告知老师的，就不用再临时召集会议；同时学校提倡“走动管理”，能走到班级和老师们对接的事情就不要组织大家聚在一起专门来开会。随着学校发展，各项章程慢慢建构出来，会议便可以适当减少，且除了数量上的减少，会议的规模也可以慢慢变革，比如按老师的不同需求分类召开会议。

在第一学年，老师们最反感的一件事情是写“半月谈”，“半月谈”是让老师每个月写两篇教育教学小文章，可以是故事、案例、策略、感悟等。写作的过程可以帮助老师养成回顾、反思和梳理的习惯。学校在最开始将标准降得比较低，有一系列的措施来帮助大家，但还是有老师不愿意写。学校的原则是“凡是对老师成长有利的事情就要坚持。”经过半年的积淀后，科研处又组织了另一内容的意见征集——对你成长帮助最大的措施是什么？经过梳理，发现有很多老师认为写“半月谈”是促进自己成长的一种很重要的方式，当这些想法被各个老师分享出来时，不用学校再去做什么解释和调整，老师们自然都慢慢理解并接受了。

因此，学校管理最人性的激励方式就是一定要让老师们有倾诉表达的渠道，尊重每个人的喜恶，不做过多评价，在潜移默化中让老师们修正自己的认知。

为“我”，而不仅仅是为“学校”

学校有一位年轻的女老师，专业是语文，但当时因为学校需求，让她担任了学校的新闻宣传员，并兼带科学课。事实证明，这位老师勤奋上进，将学校的新闻做成了校园亮点窗口，还获得了上级部门的赞扬。

到了新学期，学校在安排工作时产生了争议。中层建议让这个老师继续担任宣传工作，因为已经做出了成果。但是校长说：“你们没有真正关心老师。”中层很委屈：“我们很关爱老师啊，当这个老师在为新闻工作废寝忘食时，我们都嘘寒问暖；当她的新闻出错时，我们从不指责，总是和她一起想办法，还安慰她，鼓励她。”校长说：“你们表面上是在关心老师，但是真正的关心是要关心老师自身的职业发展，而不是只站在学校工作便利的角度。真正的管理要将教师的个人发展和学校的发展捆绑在一起，甚至要优先考虑老师的个人发展。”

后来学校和这位老师一起，基于她自己的意愿做出发展规划。事实证明，在新学期，她在语文专业上有了很大的发展，并且赢得了自己的第一张优质课证书，成为了一名深受学生喜欢的优秀教师。

只有老师自身在职业上有更好的发展，学校才能更长效、更具后劲地发展；只有学校把每一位老师都当成生命的个体，为老师的未来发展考虑，才能真正激励老师自主发展，学校才有未来。因此最合适的激励是为“我”，而不仅仅是为“学校”。只有每一个人都得到最充分的关注与照顾，她才能在集体中产生真正的幸福感。后有了这样的核心价值观，再进行工作布局时，学校总是先考虑老师的发展，有时碰到一些难题，也总是努力地想其他办法来克服。让每一个老师得到充分的尊重和优待，他们才能创造出学校的未来。

（作者系王昌胜“我们”工作室核心成员，北师大中国教育创新研究院未来学校研究中心骨干成员，现任北师大郑州市创新实验学校副校长。）

责任编辑/周小益