知识型员工职业生涯管理研究

摘 要：本文以天津方达科技有限公司为例，分析知识型员工的特征和需求特点，有针对性的设计组织职业生涯管理体系，探寻通过企业参与员工职业生涯管理来实现组织与个人目标双赢的模式。

关键词：知识型员工；职业生涯管理；知识型员工职业生涯管理

1引言

信息时代的代表是知识密集型产业，知识正逐渐成为生产力中最关键的要素， 知识型员工在现代企业中所起的作用正日益增加，知识型员工的需求有其特殊性，为了满足知识型员工个人发展的需要，同时也为了保证企业战略目标的顺利实施，对知识型员工进行职业生涯管理无疑成为企业人力资源管理的重要方面。

2知识型员工与职业生涯管理相关理论概述

2.1 知识型员工相关理论概述

2.1.1知识型员工的定义

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

2.1.2知识型员工的特征分析

与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，表现在：

（1）知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；具有相应的专业特长和较高的个人素质。

（2）知识型员工一般具有较高的需求层次，具有实现自我价值的强烈愿望，往往更注重自身价值的实现。

（3）在知识型员工的激励结构中，金钱等物质激励所起到的激励作用往往弱于成就激励和精神激励。

（4）知识型员工与流水线上的操作工人被动地适应设备不同，他们更倾向于拥有自主的工作环境，不愿意受制于物，更强调工作中的自我引导，具有很高的创造性和自主性。

（5）知识型员工从事的工作主要是创造性活动，因此劳动过程难以实行监督控制。

（6）由于知识型员工的劳动过程难以监控，劳动的成果不易衡量。

2.1.3方达科技有限公司知识型员工的界定

方达科技有限公司是一家由专业教育培训资源、资深培训经验、互联网技术和卓越研发能力团队组成的教育培训咨询公司，作为知识密集型行业内典型的IT企业，潜能时代公司内部知识型员工所占比例较大，本文将方达科技公司的知识型员工界定为在该企业从事管理和专业技术岗位的所有工作人员。

2.2職业生涯管理相关概念界定

2.2.1职业生涯概念及相关理论

职业生涯，又称职业发展，是指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标。它是由一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。

2.2.2组织职业生涯管理的研究目的

组织职业生涯管理有两种目的：一是制定职业生涯管理政策，支持或鼓励员工进行自我职业生涯管理，培养有竞争力的员工；二是通过这种活动，体现出对员工利益的关怀，推动员工工作绩效、组织承诺和满意度的提高。

3方达科技有限公司知识型员工职业生涯管理现状分析

3.1方达科技有限公司知识型员工结构

截止2018年6月30日，方达科技有限公司拥有知识型员工163名。具有以下明显的结构特征：

（1）知识型员工占总员工比例高。在全部289名员工中，知识型员工为163名，所占比例为56.4%。

（2）技术人员比例较高。在163名知识型员工中，掌握专业技术或技能的技术员工117人占72%，管理人员46人占28%。

（3）年龄结构年轻化。潜能时代公司知识型员工的平均年龄为29岁，公司历史较短，多数专业技术人员职业年龄均在5年以下。

3.2方达科技有限公司知识型员工职业生涯管理现状

通过对方达科技公司人力资源部门员工的访谈了解到，知识型员工在个人特质、心理需求和行为方式上与非知识型员工不同，人力资源部门在管理手段和制度层面采取了以下措施：

（1）充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。

（2）实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。

（3）开展教育培训，加强人才培养和选拔。

（4）采取宽容式管理，实行弹性工作制度。

3.3方达科技有限公司知识型员工职业生涯管理制度存在的问题

（1）公司领导对知识型员工职业生涯管理的重要性认知不足。现行针对知识型员工职业生涯的管理仅依靠人力资源管理部门来设计、实施，并未引起公司领导层面的重视与关注。

（2）未能体现知识型员工的职业生涯需求。人力资源部门仅对个别员工进行过需求调查，导致个别部门的员工对职业生涯管理培训不感兴趣，降低了员工参与积极性。

（3）缺乏系统的知识型员工职业生涯管理方案。

（4）对组织职业生涯管理的效果评估不足。忽视了落实该内容后知识型员工在工作表现中显现出来的变化。

4方达科技有限公司知识型员工职业生涯管理体系设计

4.1实施职业生涯管理的前期准备

（1）树立企业视角的职业生涯管理观念。具体分为三个阶段： ①成立职业生涯管理导入委员会；②选派专人进行职业生涯管理方面的培训和学习；③开展全公司范围内的舆论宣传。

（2）职业生涯需求调查。要由人力资源部门定期组织职业生涯发展需求调查。

（3）进行工作分析，确定职位序列。

4.2职业生涯规划管理

4.2.1环境信息提供与素质测评服务

（1）环境信息提供。员工是职业生涯规划的主体，在做出正确的职业规划之前，员工就必须首先清楚的了解当前的社会经济环境，相关职位在社会环境中的地位；了解公司目前的组织架构，自己在公司组织架构中的位置，企业发展趋势等。

（2）基本素质测评服务。员工本人则可以参照测评结果，选择合适的职业，有目的的弥补自己的弱项，在组织中实现自己的价值。

4.2.2平衡组织发展目标与员工个人职业发展目标

职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。企业和员工个人实施职业生涯管理的目标并不完全一致，需要一个平衡匹配的过程。

企业所考虑的因素主要是组织的整体目标，以及所有组织成员的整体职业生涯发展，最大限度地发挥企业成员的集体潜力和效能。

员工个人主要考虑的因素则是个人能力、兴趣、价值观及其职业发展目标的有效实现。

4.2.3制订职业生涯规划

职业生涯规划的内容主要有职业生涯规划的题目、职业方向，社会、企业的环境分析结果，参与者的建议，职业目标及实现时间，成功标准，自身条件分析及缩小与目标差距的方法方案等。

4.3职业生涯开发管理

职业生涯开发管理主要包括员工职位与能力开发、员工流动管理两个环节。

4.3.1职位与能力开发

（1）职位开发。就是通过职位本身来开发和提高员工的能力。

（2）能力开发。就是当职工的能力不能满足当前工作要求或下一步职位要求时进行的员工能力培养。

（3）职务与能力的平衡。由于职务和能力都是可变的因素，当能力提高了，需要开发职务，当职务超过了能力，又需要相应的开发技能。这样就可以使职工的职务与能力在动态中保持平衡，每一次新的平衡，意味著员工进入更高层次的职业生涯，同时实现了个人价值和企业价值。

4.3.2员工流动管理

每个人很难按照自己的意愿选择并自主设计自己的职业生涯。所以建立“选择与选拔的循环型”职位晋升和职务流动体系是有效开展职业生涯管理的重要条件之一。流程顺序是：①公司公开需招聘的职位、工作内容和任职条件；②员工通过阅览招聘信息获得招聘信息；③员工对照自己的职业目标选择应聘的职位；④公司相关部门从应聘者中选择合适人才；⑤进行职务调动，积累职业经验。

4.4职业生涯管理评估

职业生涯管理是一个灵活的、可调整的过程，而通过有关职业生涯信息的反馈，对职业生涯战略进行不断调整，是职业生涯开发管理的必要环节。

4.4.1职业生涯评估的管理

（1）职业生涯反馈信息的收集与分析。员工本人可通过对业绩的评价、与别人的比较，对自己职业生涯目标和战略进行评估；而组织通过绩效考评和其他考察手段，可以提供更加全面的反馈信息，为员工职业生涯规划的调整和职业生涯开发手段的修正提供重要参考。

（2）职业生涯规划修订。修订内容主要有：职业的重新选择，职业生涯路线的选择，职业目标的修正，实施措施与职业开发方式、方法的变更等等。在职业发展过程中，通过阶段性的绩效考评，员工或上级认为员工本人达不到原先制定的职业生涯目标。

5结论

在该公司实施知识型员工组织职业生涯管理有其必要性和可行性，并且有针对性的设计构建了一套相对科学、完整的知识型员工职业生涯管理体系。通过组织与个人的互动和组织对个人职业生涯管理的支持，可以最终实现组织与个人目标的双赢。

参考文献：

[1] 黄卫国，宣国良.如何定义知识型工作者[J].科技管理研究，2016（5）：195-197.

[2] 程浩.知识型员工职业生涯规划激励机制的探讨[J].集团经济研究，2016（12）：264.

作者简介：

胡泽雯，女，汉族，天津，天津市财经大学企业管理在职研究生在读学生 ，从事经济管理相关工作数年，专业研究企业经济管理方向。