国际EPC总承包工程中的事前成本管理

张志刚

【摘要】作为EPC总承包施工企业，是典型的订单经济，没有订单企业将无法生存，面对竞争日趋白热化的国外市场，投标报价价格优势每况愈下，因此要实现企业经营效益的最大化唯有降本增效，但如何降低成本，在企业成本管理的事前、事中和事后管理三个阶段中，从其重要程度来讲，事前管理尤为关键，它是成本控制的源头。

【关键词】国际 EPC 事前 成本管理

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司接受业主委托，依据合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。EPC项目的总承包商对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负责、对建设工程的质量以及建设工程的所有专业分包商履约行为负总责，换言之，总承包商是EPC总承包项目的第一责任人。我公司承建了国内第一个EPC水泥总承包项目-拉法基都江堰日产3500吨水泥熟料生产线总承包工程，第一個由中国企业承建的国外EPC水泥厂总承包项目-多米尼加DOMICEM日产2200吨水泥生产线总承包工程，目前累计承建了全球近160条水泥生产线，项目遍及亚洲、欧洲、非洲和拉丁美洲，在国际EPC工程成本管理中积累了丰富的经验。

我国成本控制的传统观念认为成本由人工、材料和机械费用等构成，这只看到成本形成于其施工过程。因而，传统观念将成本控制的重点放在施工过程中，而忽视了其他环节成本控制的重要性。而实际经验告诉我们，相对于事中、事后的反馈控制而言，成本的前馈控制更为重要。对于EPC建设单位而言，在合同签订的那一刻，与合同相关的成本就已基本确定，通过事中事后的管理能够降低成本，但空间非常有限，如果投标合同签订阶段不做好筹划导致成本超支将是巨大的、不可逆转的。“凡事预则立，不预则废”，同样施工准备阶段也是有效降低成本的关键阶段，下面从投标合同签订阶段、施工准备阶段以及成本控制管理措施三个方面谈一下国际EPC总承包企业如何做好工程项目成本管理的事前管理：

一、投标报价及合同签订阶段

（一）熟悉招标文件，做好调研工作

在总承包项目的投标报价过程中，首要工作就是熟悉和研究招标文件，开展现场考察、市场调研、资料搜集工作，准确掌握工程的现场情况（包括水文、地质条件），工程所在地资源情况，业主的资金来源和财务状况、竞争市场的情况，所在国外汇政策、税务政策等。这里强调投标报价小组应由工程技术、商务、财务、法律等专业人员组成，各司其职，在充分调研基础上评估工程项目潜在的工程环境风险、财务风险、外汇风险和税务风险，最终反映在报价上。比如，工程所在地地下结构是否有利于施工，业主资信状况是否良好，所在国家货币汇率波动是否较大，合同是否需要拆分，这里提到的每一项如果调研不清查都将导致合同执行步履维艰，成本的浪费也将是巨大的。

（二）合理运用报价技巧，为施工设计打下基础

工程招投标阶段，要充分研究相关招标文件条款，在编制投标报价文件时要合理运用不平衡报价方法，以达到结算费用最大化的目的。EPC项目总承包包含招标设计和施工设计两个阶段，还有进一步实施工程优化的空间和机会。在投标设计阶段，对于工程量清单中哪些可以通过以后设计优化节省工程量的项目多报，为工程结算争取更大的费用埋下伏笔。

（三）合同签订前做好合同成本预测工作和合同币种的选择

在合同签订前在充分调研基础上做好成本预测工作，哪些成本要在施工所在国发生，哪些成本发生在国内，哪些国内成本可以转移到国外，避免国外（尤其是汇率管理较严国家）产生过高的利润，汇回国内产生额外的费用，另外要考虑所在国税收政策是否需要进行合同拆分，避免当地税务机关就整个总承包合同征收企业所得税。

在目前汇率波动较大情况下，总承包合同应选择多币种配置，有效降低外汇风险。合同签订前应充分预测当地会消耗多少当地币，从第三国采购设备需要多少欧元或美元，在现有政策下如果能说服业主签订人民币合同，也是规避外汇风险的一个好的选择。

二、施工准备阶段

（一）在施工准备阶段，制定科学、先进、合理、可行的施工组织设计方案

在施工准备阶段，我们在制定施工组织设计方案时，要对工程项目进行详尽的调查，要认真研究设计图纸及业主要求，在确保工程质量和工期要求的前提下，充分利用项目所在地的各种有利资源，充分发挥企业本身的人力、材料、机械设备等现有条件，要使施工工序的各环节相互衔接顺畅，通过采用新工艺、新技术，提高施工效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，然后通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案，通过有效利用施工资源，提高施工效率，减少人力、材料、机械的浪费来达到有效控制施工成本的目的。制定施工组织设计方案应重点考虑以下几方面的内容：

第一，人员的组织。要结合工程的具体情况和项目工期，合理配置项目部管理人员，合理配置施工队伍数量和施工人数，合理安排管理人员和施工人员的进场时间。并结合施工所在国劳工政策，合理配置国内施工人数和当地工人数量，避免因移民局签证问题而影响工期。

第二，工程材料的组织。一个工程项目所用的材料种类很多，合理安排材料进出场的时间尤为重要，若进场太早，就需要提前付款给供货商，增加公司贷款利息或占用公司流动资金，还可能增加仓储保管费、二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需要重新订货，从而增加成本；若材料进场太晚，不但影响施工进度，还可能造成工期延误罚款或增加赶工费。如果当地材料匮乏或材料成本较高，可选择国内出口工程材料，这就需要施工现场与国内物流、采购部门做好衔接，合理安排采购时机和货物发运时间。

第三，机械设备的组织。要根据工程的工期要求、所在国家机械设备供应情况等具体情况制订机械设备需求计划，机械设备是从企业现有设备资源中调拨还是国内采购发运，或者当地租用，合理安排机械设备的进场时间，达到提高机械设备利用率，减少机械设备的占用时间的目的。

另外，在编制施工组织设计方案时应充分考虑建设场地准备工作对工程施工的影响，特别是在进行施工资源配置时应该要做到有针对胜，避免工程施工中由于建设场地准备影响造成施工资源的浪费。

（二）在施工准备阶段，要认真做好项目施工成本管理策划，项目成本管理策划应从“开源”和“节流”两方面人手

在施工准备阶段，要认真做好项目施工成本管理策划。项目成本管理策划应从“开源”和“节流”两方面人手。

1.开源，即增加收入。工程项目开工前，要认真研究施工合同，熟悉相关费用索赔条款，找出有利于施工单位的费用索赔条款，以便施工中能及时发现潜在的索赔机会，甚至创造索赔机会，增加工程项目费用来源。

2.节流，即减少支出。工程项目开工前，要制定工程项目的目标成本，找出工程项目成本管理的重点和难点，分析影响工程项目成本管理的因素，制订确保实现工程项目目标成本的措施。要做好事前控制工作。对工程项目施工过程中可能出现的不利情况要提前预见，把困难考虑在前并制订相应的对策，问题真正出现时就能做到应对自如，以免造成不必要的经济损失。

（三）在施工准备阶段，要进行建设场地准备工作的策划

在施工准备阶段，要进行建设场地准备工作的策划。目前，越来越多的水泥总承包工程由于受到建设场地准备工作的影响而不能按计划开展，造成施工成本和赔偿成本都难以控制。所以，进行建设场地准备工作的策划非常有必要。在工程项目开工前，要制定建设场地准备工作的实施方案，方案内容应包括本项目所占用的土地、通道上的附着物的调查资料、工程项目所在地的赔偿标准、对本项目的赔偿困难程度的判断、如何开展建设场地准备工作、对工程项目实施过程中可能出现的建设场地准备工作问题的分析及应对措施。只有把建设场地准备工作做好了，工程项目才能按计划完成，工程成本才能控制在预定的目标成本之内。

三、事前成本控制管理措施

成本控制的管理措施有很多，如信息系统在成本控制中的应用、规范成本费用相关制度等，本文主要讲述如何通过增强全员成本管理意识和建立成本控制奖惩机制，实现降本增效。

（一）增强全员成本管理意识

长期以来，企业管理人员存在一种认识误区：成本管理是财务人员、少数管理人员的事，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，普遍存在成本意识淡薄的现象。提高全员的成本意识，是组织成本管理的重要基础工作，是组织加强成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持成本水平的有力保证。尤其是增强参与投标报价阶段和施工准备阶段人员的成本管理意识将会对成本的事前管理起到至关重要的作用，成本控制的效果也将是显著的。

（二）建立成本控制奖惩机制

建立有效的成本控制奖惩机制将对降本增效起到关键作用，明确奖惩准则，当奖则奖当罚则罚。奖惩额度的大小应更加侧重事前成本管理，如通过设计优化为公司带来了效益，可以拿出其中一定比例奖励设计人员；反之，如因投标报价阶段调查不充分导致合同执行过程造成巨大浪费，也要加重惩罚相关参与人员。

四、结语

综上所述，要做好国际EPC总承包企业成本管理工作，必须从投标合同簽订阶段和施工准备阶段人手，做好了这两个阶段的工程项目成本管理工作是完成工程项目成本控制目标的坚实基础，通过成本事中、事后的有效控制达到提高企业经济效益的目的。目前，随着“一带一路”国家战略的深入开展，国内企业走出去参与“一带一路”沿线国家建设越来越多，企业只有做好成本管理工作，才能分享国家战略带来的盛宴，企业才能取得长远的发展。

参考文献

[1]汤建明，屠晓春，李伟.浅析EPC总承包工程投标报价要素.冶金经济管理，2002（5）.

[2]石惠勇.推进EPC总承包项目的工程设计优化探讨，水利电力技术，2013（8）.

[3]叶嘉瑞.浅谈EPC总承包投标报价，油气田地面工程，2010（7）.