浅谈现场管理的基本方法

沈 辉

（三菱重工叉车（大连）有限公司，辽宁 大连 116630）

1 研究背景

产品质量是企业立足的根本，也是企业生存与实现可持续发展的根本。生产型企业的现场管理活动都是围绕产品质量进行的，生产出来的产品的合格品率或者不合格品率是评价企业成本是否合理的重要指标，也是评判产品是否具有市场竞争力、能否得到市场认可的一个重要评价标准。不合格品的产生是可以通过合理且有效的手段减少的，但确实很难杜绝。即便是对产品进行全部检查，也不可避免地会出现一定的不合格品，因此企业有必要通过合理利用现场管理方法来降低产品的不合格率。笔者所经历的一节培训课堂上，在2分钟的时间内，讲师要求参加培训的人员把一篇A4篇幅的英文文章中所有的“e”（包括“E”）挑选出来，结果在50多人中，仅有不到半数的人员能够做出正确答案，找出所有的被挑选目标。随着科学技术的快速发展，机器在很多领域逐渐替代了人力工作，这大大提高了工作效率，但是即便是再先进的机器设备，也不能保证100%能把不合格品找出来。在《最强大脑》（第4季）的舞台上，经过计算机挑选过的图钉画墙面上，就被挑战者找出来一个嘉宾所出题目以外颜色的图钉，这就是机器检查后遗漏的不合格品。为了减少这种不合格产品，企业管理者要掌握现场管理的基本方法，从根本抓起，切实做好现场管理工作，保证产品的品质，完成质量、成本、交期的生产经营指标。笔者在本文中介绍了几种现场管理的基本方法。

2 5S

5S最早起源于日本，指的是在生产现场，企业对于人员、机器、材料和方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业盛行的比较独特的管理方法。因为整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）这5个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称“5S”。整理，可以理解为是5S之首，也是5S的初始阶段，即区分要的物品和不要的物品，进而去掉不要的物品，保留要的物品。整顿，是把留下来的必要物品进行定位摆放，通过定物、定位、定量来实现在使用的时候方便拿取，进而实现减少动作浪费的目的。清扫，其目的是保持干净整洁，维持整理、整顿的成果。通常情况下，清扫的范围都比较广泛，不仅仅局限于物体表面，物体的内部也要清扫，做到物体表里的彻底清扫。尤其是在清理设备时，工作人员可以看到平时看不到的故障征兆，进而起到保养设备的目的。清洁，是为了进一步维持整理、整顿、清扫的成果，保持始终干净的良好状态，并形成一定的制度和规范来保持这种干净、整洁的效果。企业要制定一定的标准和规范，员工按章行事，形成作业标准化。素养，就是培养员工的良好素质，养成遵守企业标准和规范的良好习惯。企业对员工的教育是促使员工养成良好习惯的手段，要让员工明确教育的目的和预期效果，以便员工能够切实认识到其重要性，进而发展为主动的行为，这样才会达到事半功倍的效果。

随着5S理论在各行各业中的推行，各个企业在受益的同时，又对其有了新的拓展。其中，最有代表性的便是海尔集团的6S管理方法，它独具特色，员工的成绩和失败都要在团队前面进行分析总结，荣辱自知，促进员工成长进步。在5S推进执行的过程中，领导干部的模范带头作用非常重要，也是不容忽视的。只有领导以身作则，员工才会唯领导马首是瞻，这样上下团结，一起努力，才能使创建整洁的职场不会成为一句空话。

3 目视化管理

目视化就是通过目视就能一目了然，一眼就能看出来管理状态，是穿插于5S活动中的一种简单明了的管理方法。这种管理方法以视觉信号为最基本的手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家都明白管理者的要求，以此来推行看得见的管理。企业在现场管理中，对整理后的物品以及保管位置贴上标签的定位管理，将每天的生产和品质状况记录在管理看板等都是实现目视化管理的最基本的手段。目视化管理可以跟国家标准联系起来，国家标准中的颜色、标识等的运用会使目视化的管理执行标准化。随着科学技术的发展，目视化管理已不再是单一的在看板上手写记录数据，电子化管理看板的使用为目视化管理增添了新的元素，通过跟生产设备联动，能即时反映出最新的生产状况。另外，对温湿度管理要求比较严格的公司，还可以通过设置温湿度集成管理系统，实时掌握温湿度情况。

4 3现（3G）主义

“3G”即现场（Genba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu），起源于日本的制造业，是源于品质管理的基本概念之一。这一概念是针对于管理者而言，即在出现问题的时候，管理者不能只是靠下属的报告内容来空谈指导和对策，即便有数据或照片等文字性的资料，也一定要亲临现场，亲自察看和确认实物，了解实际情况。没有调查就没有发言权，只有眼见为实才能找出问题出现的原因，从而做出正确判断，进行合理有效处置。

5 2原（2G）主义

“2G”即原理（Genri）、原则（Gensoku），可以理解为是基于3现主义的延伸概念。3现主义执行的过程中，经验和学识固然重要，但也需要2原主义明确判断的基准和依据。国家、地方的法律法规或行业标准以及企业内部的规章制度，都是做出判断的依据。判断依据明确了，才能正确行动，才能达到预期的目的。

3现主义和2原主义结合起来的这种问题处理方式，已经在日本制造企业中广泛应用。当然，管理者要用辩证的眼光看问题，所有的问题都不是一成不变的，这就要求管理者要与时俱进，因地制宜地处理各种突发事件。

6 5W1H

5W是指对策What（制订对策）、日期When（何时做）、地点Where（在哪里做）、负责人Who（由谁做）、目标Why（达到的目的），1H是指措施How（实现对策的做法）。5W1H可以看作是思路检查表，各项都具备了，问题的分析和解决就会顺理成章。随着5W1H的开展，企业把成本（How Much）也考虑进去，改善效果会更加明显。

7 3W

“3W”，也称为5W，也就是问题意识，也可以理解为5W1H中的5W。针对出现的问题，要反复追问为什么。如果没有问题意识，就很容易被问题的表象所迷惑，找不到根本原因，做出的对策也解决不了根本问题。同样的问题就会反复出现，反复分析对策的情况，既浪费了人力和物力，也给企业的稳定生产带来了风险。一般来说，问过3个为什么之后，问题的原因就会变得明朗，问过5个为什么之后，问题的根本原因就会找到，就能做出正确的决策，及时地解决问题。

8 QC7道具

QC7道具（排列图、因果图、对策表、散布图、分层法、直方图、控制图）也广泛运用于生产企业的现场管理，在日企QC小组活动中经常使用。现场出现的问题通过运用QC7道具分析，找出不合格的根本原因，进而提出正确的对策，将不合格品的产生率降到最低，避免再次出现同样的或类似的不合格品，从而达到降低成本、提高效率的目的。

9 报联商

报告、联络、商谈其实是一个双向沟通的过程。报告是下级对上级或者是组织所指示工作的反馈，报告工作的进度和结果，这种报告是下级的义务。还有一种方式是下级根据自己掌握的信息，向上级主动报告。联络是将工作中的信息传递给相关人员，做到信息共享。商谈是工作中难以判断时，跟上级或同事商量，以获得建议进而解决问题。只有高质量的报告、联络、商谈才会提高工作质量，只有克服了意识上的差异，掌握合理的时机，不顾及上级和同事的好恶才能做到。可以通过使用报告联络商谈表，逐项记录工作的内容、进度、问题点、对应结果，接下来的工作预定以及领导的指示等沟通内容。这样做的好处就是便于日后查找，了解当时的情况。

10 结 语

现场管理的各种方法都是相辅相成的，都是基于原因分析、对策、验证的手法来开展现场管理工作的，也就是P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action），这也跟ISO 9001的推进相关。对人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）进行合理管理，输出满足企业经营指标要求的Q（Qulity品质）、C（Cost成本）、D（Delivery交期）和素养。

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