国有电力企业发展海外业务面临的问题和未来规划

文/师海龙 顾金成，甘肃能源投资有限公司

1 存在的问题

1.1 推动企业转型发展动力不足，进度缓慢

在国资国企改革全面深化的背景下，部分国有电力企业顺应市场发展，提出新的发展思路，并制定了符合自身发展要求的“十三五”规划，现在“十三五”已经过去近半，国有电力企业在内部体制创新和资源整合方面的力度仍不能满足发展转型、瘦身健体增效的要求，尤其中层管理人员对经济新常态下经营环境恶化的认识还不充分，安于现状的思想仍然存在，尤其是对企业走向国际化发展道路的重要性、紧迫性和复杂性认识不清，对企业国际发展的情况不够了解，思想和行动不能统一到公司发展战略上来。

1.2 制度体系基本搭建，具体制度不够明确

电力企业自开展海外业务以来，根据业务需要逐步搭建国际化发展制度体系的大体框架，建立了部分具体制度。但因为企业刚开始走向海外，对新成立的海外事业部门性质、业务范围及权限等暂时没有明确的制度规定，各职能部门对于海外项目监管的责任范围至今未能从制度上明确，在具体业务开展上，不能做到有章可循，则难以避免会出现“一事多管”或“无人问津”等现象，因此，没有具体制度的支撑，和明晰的权、责、利的划分，不能按规章制度办事，将对企业国际业务的开展产生一定的制约。

1.3 人才的储备规划，与企业发展不相适应

电力企业人员配置、要求不同于项目建设安装的工程公司，公司发展转型的需求亦不同于工程公司，工程公司发展项目的原因之一是解决人员问题，而电力企业发展项目的原因是为了寻求新的经济增长点，提高营收和盈利能力，实现国内反哺。随着项目的不断落地实施，需要不断扩充人才队伍，建立人才梯队,培养多元化、复合型管理人才。当前电力企业合同一般为5-6年为一周期，而项目业主都会存在着培养本国员工的想法，按照当前的发展势头，在一个到两个合同期内，项目所在地电力迅速达到饱和，项目所在国大批电力企业需求人才在技术能力和数量都将可以满足本国需求。因此，我们当前面对的是管理和技术人员不足需要不断扩充，而从长远考虑，必须面对合同履约结束后的人员安置问题。如何寻求两者之间的平衡点，是当前亟需解决的矛盾。

1.4 市场开发模式单一，国际市场开发人才短缺，市场化意识欠缺

电力企业国际市场开发的模式主要是主动走向海外市场，与海外业主的当面沟通。在此情况下，走出国内电力企业经营思路的影响，摒弃对于服务范围、合同条款理解方面先入为主的思想，按照业主的需求、纯商业角度考虑问题。一个行业的成熟运作模式并不是靠单一业务线所支撑，电力企业的业务发展还需要“人员招募”、“人员培训”、“品牌建设”、“专家团队”、“设备设施高性价比推荐”以及“跨公司同区域库存共享”等众多辅助机构来维持这个行业台前幕后正常、高效、有序地运转。

1.5 海外电力市场谱写未来，发展全能人才

单一化培养模式出来的垂直型人才早已满足不了当今社会的需求，甚至还会阻碍个人职业生涯未来的发展。事实证明，未来海外运维市场将渴求多层次的人才。海外电力人才缺口虽大，但要实现更高质量的就业，必须构建多样化的培训模式。不同的学员根据定位分层培养，既要有培养多元化、复合型管理型人才的专业，也要有培养高素质应用型人才的课程。如何依据海外电力行业需求合理地规划人才结构，发展综合型人才，为海外火电运维填补人才缺口，是当下培训业务发展的突破口。

2 未来规划

2.1 加强电力企业转型发展的宣传和思想宣贯

当前，电力企业国际化发展的重点思路仍处于高层策划，企业员工对国际业务开展情况、发展目标等都不能准确把握和了解。因此，需要从企业层面出发，加强对企业国际化发展重要性、紧迫性和复杂性的思想灌输力度，同时对国际发展情况做好及时的宣传的和通报，引导广大干部职工在思想和行动上与企业保持统一，激发内生动力，在整个企业形成人人清楚目标、全员参与发展的氛围。

2.2 合理规划和调配人力资源，采取灵活用工模式，降低用工成本

电力企业在人力资源规划方面提出了国内实体经济为依托，培养海外电力市场的管理和技术人才，随着海外新签项目合同的逐步实施，具有海外履约经验的管理和技术人才要逐步形成规模培养。按照海外电力市场人力资源发展趋势，企业需尽快完成对社会运维资源的调研和掌握，在核心技术领域以外的部分考虑给优质的队伍分包，当前项目执行所需的社会招聘人员，可以按照合同制或劳务派遣模式录用。

2.3 加强海外市场开发力度，增加电力企业海外派驻人员，收集项目信息

现今电力企业跟踪的项目主要是与集团各成员单位捆绑一同开发项目，在国际合同签约总额逐步下滑的大趋势下，海外住派人员素质较高的单位，拿到海外业主委托或分包的项目明显多于其他一般国内企业。因此，电力企业多安排能力较强的年轻员工到海外派驻，参与一线市场开发，如理国际业务开发及履约管理方面经验，同时进一步推进收集详尽的项目信息，做好市场公关，是当前电力企业走出海外的重要举措。

2.4 加强国际税务、国际项目规则的学习，聘用专业咨询公司合理承担海外税负

现在电力企业已有海外项目进入了履约阶段，经过几年的摸索和实践，电力企业对国际税务和业务规则有了基本的了解，在此过程中，只是通过考察调研，了解项目执行过程中的综合税负情况，项目实际执行过程中的资金流向、税务优化、中方人员国内国外工资比例等问题都只是停留在纸面的理论，还未能经过专业人员的研究和评价，因此加强企业内部国际财税业务培训的同时，聘请专业咨询公司，签订合作协议，对企业已执行项目和将落地项目进行税务策划，实现公司和员工利益最大化，避免公司风险尤为重要。摒弃传统观念的束缚，正确认识在外的资金也是自有资金问题，必要时成立国际平台公司，在形成有效的纳税构架的同时，平台资金可作为计划中国际项目投资资本。