标准化生产管理体系在秦山核电的建立与运用

姚翀

摘要秦山核电基地为适应中国核电“规模化、标准化、国际化”发展战略，根据公司“一体两翼”战略需要，从2015年起，由总经理牵头，创新管理机制、多头并举，成立标准化工作组，以领域管理模式为依托、以EAM核电厂生产管理信息系统电厂推广载体。历时三年，实现了秦山核电的生产业务管理标准化统一，将N1-EAM与秦山九台机组多年的生产管理实践有机结合，为推动中国核电标准化体系建立和生产管理软件平台的快速“复制”奠定了基础。

关键词中国核电 秦山核电 标准化CFAM-SFAM N1-EAM

秦山核电基地现有9台运行机组，是国内目前堆型最多、数量最多、装机容量最大的核电基地。2015年初，秦山核电四个生产单元分别使用四个生产管理信息系统，其中秦一厂、秦二厂、秦三厂生产单元使用的是不同版本、基于C/S架构且相互独立的IFS系统（CEAS、CMS、TEAM），方家山生产单元使用的是基于B/S架构的Nl—EAM系统。

为契合中国核电规模化、标准化、国际化的发展战略，建立秦山地区标准化生产管理体系是秦山核电在“十三五”发展机遇期亟需解决的问题。

一、实施背景

随着秦山核电在专业化改革道路上的逐步推进，确立了“一体两翼”发展战略，即“主体”为核电运行一流业绩，“一翼”为核电市场化服务，另“一翼”为核电业务标准化。秦山核电以“核电业务标准化”为目标，建立公司标准化业务工作组的运作和决策机制，以N1-EAM专项工作组为推手、以N1-EAM软件为载体，统筹协调业务需求的落地，最终形成核电厂标准化生产管理体系，并成功运用到秦山核电9台机组的安全生产管理。秦山核电标准化生产管理体系的建立与运用有效的减少了职能部门之间的接口、降低了电厂的生产管理成本、提升了员工的工作效率，为秦山核电做强主体、服务市场和实现“做最具魅力的国际一流核能企业”提供有力支撑。

（一）统一9台机组业务流程的迫切需求

秦山核电存在四个生产管理信息系统平台，经过了多年各自的发展与积累，造成不同信息系统的業务流程和业务数据标准各不相同、各自独立，相互之间没有互通互联，不利于信息系统架构的统一和数据资源共享，对秦山核电的管理提升造成现实的壁垒。

（二）迈入核电厂标准化、精益化、集约化的生产管理需要

N1-EAM是一个集中部署的系统，所有电厂都配置在一个平台上，因此方便实现业务流程和数据的标准化和精益化管理。

（三）借鉴北美先进管理理念、发展自身竞争实力的市场环境需要

N1-EAM是基于北美核电标准绩效模型SNPM开发的软件平台，软件平台的成熟性、先进性是经过市场实际验证的。建立对标国际、国内领先、满足精益化管理的业界最佳核电厂生产管理业务流程，以满足核电厂日常、大修所有生产管理业务是秦山核电的目标。

使中国核电管理能够随着核电装备一样走向市场、走出国门，需要秦山核电能尽快抓住机遇、在消化吸收国外先进理念的同时勇于创新，制定一整套不仅适合国内核电厂生产管理、也能与国外先进管理进行队标与竞争的核电厂生产管理标准流程及其配套的生产管理信息系统平台，以指导和规范集团内部各核电厂的生产管理和新建电厂的标准化“复制”功能。

二、主要做法

（一）建立领域管理模式（CFAM-SFAM）的运作、决策机制

秦山核电在借鉴北美核电CFAM-SFAM（SFAM指Site-Function-Area Manager，即子领域主管；CFAM指corporate-Function-Area Manager，即领域主管）管理模式的基础上，制定了以秦山核电领域管理模式（CFAM-SFAM）为主轴的N1-EAM标准化与再优化推进的管理协调组织机构及运作机制。

1.以领域管理模式（CFAM-SFAM）为主轴的运作模式。通过CFAM-SFAM机制的运作，有效完成了各电厂流程差异的分析和决策，使之更加适合中国的核电厂组织机构框架下的生产管理活动。（图1，秦山核电标准化业务工作组织机构图）。

机构主要由总经理部、领域工作组、总体工作组、标准业务组组成，具体工作主要包括以下几个方面：

（1）将公司的管理体系按照业务范围组建了8大核心管理领域共计35个子领域，我们称之为领域管理纵坐标，负责流程的统一规划以及各电厂之间存在意见差异时的决策组织。同时，以生产单元作为流程的执行机构，构成了日常工作执行运作的横坐标。

（2）各子领域分别指定相关处室的副处长作为电厂功能领域的负责人（即SFAM），同时指定其中一位作为SFAM牵头人，负责本子领域所辖流程环节、数据对象、管理程序三大任务的协调管理，编制方案并对方案中的优化实施项目进行测试、评估。当有分歧意见时，先由该牵头人组织SFAM讨论出初步意见，如果意见不能统一，提交给领域负责人决策。各领域分管领导担任子领域负责人（即CFAM），对于SFAM讨论未决事项进行决策。

（3）组建总体工作组，总经理担任组长，主要成员由8大领域的各领域主管领导推荐的领域内负责人担任，主要职责是对于领域间有分歧时给出决策意见，然后报送总经理部批准执行。

（4）组建标准业务组，标准业务组内设置各生产相关领域的专业负责人，他们根据EAM的基线流程编制预设的标准流程，负责确定流程后的蓝图文件编制以及人员配置的确定，他们对于软件结构设置规则和业务流程非常熟悉，所以对于流程设计是否符合标准要求有非常强的掌控能力，他们负责整个项目的计划编制，协助指导SFAM编制方案，监督各目标节点的完成情况，对SFAM已提交的任务展开可行性评价，组织优化开发和实施工作。

（5）重要的决策事项经过标准组审定符合EAM的标准要求后，提交公司总经理部批准生效。

2.标准化与再优化工作稳步推进。通过秦山核电领域管理模式（CFAM-SFAM）的建立和运转，秦山核电N1-EAM推广形成了生产管理的标准化与再优化方案，这些方案涉及38个业务蓝图的制定，3285个EAM字段责任的明确及100份管理程序的升版。

（二）组建以业务人员为主导的专项组织机构

1_组建公司级项目推广组织机构

2.N1-EAM专项组作为虚拟处室机构管理

3.建立标准组业务人员配套的独立绩效考核机制

（三）有机融合业务人员与信息人员合作机制

标准化生产管理流程的落地需要一套标准化的生产管理软件来作为载体，生产信息系统的建设和推广不能脱离业务实际情况，需要有精通流程的业务人员深度参与，以保证软件开发出来的实际功能、界面和布局等方面与当初业务部门提出的需求相符，避免软件功能的重复开发和资源浪费。

1.业务人员与信息人员定位。标准业务组成员是各领域业务骨干。标准业务组的主要工作是在消化吸收EAM软件功能的基础上深挖EAM软件设计理念，熟练掌握软件数据架构和功能架构，通过软件流程设计和软件配置修改，建立并维护一整套的标准化生产业务流程。同时，信息人员改变了以往既要管业务又要管开发的做法，不再直接面对业务方面的工作，而是将更多的时间投入到软件开发和软件性能优化上来，进一步保障软件运行的稳定性和可靠性。

2.功能开发及结果控制。领域管理模式（CFAM-SFAM）运转过程中产生的修改软件功能的决策项，制定严格的控制流程。

（四）管理创新推动技术创新：AWT（Automatic Work-order-task Teminal）电子化工单开完工系统的开发与应用

自主研制的核电厂电子化工单开完工终端AWT，实现了核电厂工作许可证电子化以及工作票许可与控制的全流程电子化，在秦山九台机组均已应用、并实现了多项自主创新。

（五）标准化项目运作流程

项目运作流程的标准化是项目推广成功的关键因素之一。为此，结合推广实践，N1-EAM专项工作组总结归纳形成了决策管理、会议管理、变更管理、计划管理、文件管理和问题管理等标准化项目运作流程。

1.标准化的项目计划管理。N1-EAM专项工作组在年度N1-EAM推广整体计划的基础上，与项目推广相关的责任处室点对点对整体计划进行细化，明确责任，最终形成可以执行的N1-EAM推广二级網络计划，保证一级计划的有效落地。

2.标准化的项目文档管理。N1-EAM软件推广过程中建立了由业务蓝图文件、功能设计说明书、系统配置文件、数据准备方案、测试脚本、用户手册、培训教材等组成的标准化的项目文件，这些项目文件的建立是固化管理流程、优化软件配置管理、复制推广项目模板、实施最终用户培训的基础与依据，使得项目标准有章可循。

（六）群堆复制能力建立

基于秦山核电基地多年的核电厂生产运行管理经验及N1-EAM软件成功推广验证，秦山核电已具备标准生产管理系统的群堆复制能力。

群堆复制主要包括项目管理、业务流程梳理、数据准备、系统测试、人员培训及系统上线切换等（图2，N1-EAM群堆复制）。待推广电厂仅需成立相应的电厂工作组即可，结合已标准化的生产管理体系和项目运作流程，N1-EAM专项工作组可快速在待推广电厂搭建一套完整可用的系统，降低系统建设投入成本。

三、实施效果

（一）助力秦山核九台机组生产管理的标准化

秦山核电运用了CAFM-SFAM的运作体系以及运作机制，针对N1-EAM推广过程中产生的102个差异问题，有效地启动CAFM-SFAM的运作体系以及运作机制，通过项目组内部讨论及SFAM协调机制，解决了75个决策项；使CAFM-SFAM的运作体系和运作机制在实践中得到应用和推广验证，并在差异问题分歧中发挥作用，使之成为公司管理流程统一以及分歧统一的坚实组织基础。

2017年秦山核电已真正实现九台机组生产管理的标准化，有效降低了电厂各级人员在机组生产管理过程中投入的资源，秦山核电自身管理改进和外部对标也将有一个统一的标准，助力于机组的安全稳定运行。

（二）AWT电子化工单开完工终端有效提升经济效益

AWT电子化工单开完工终端从缩短大修工期、节约纸张和缩减用工成本三个方面有效提升电厂经济效益。2017年底秦山地区九台机组全面使用自动工作终端AWT。电子终端会在缩短大修工期增加机组发电量、提升工作效率节约人工成本、降低电厂成本三方面给中核核电运行管理有限公司带来一定经济效益，预估单台百万千瓦核电机组使用AWT工单电子终端带来的效益约140万元（按标准大修工期30天计算）。

（三）设备基础数据接轨国际，为后续数字化电厂推广应用奠定基础

EAM的推广使用将设备编码从原先IFS系统的单个数据拆分成AS系统的7个字段，有了这些细致的系统和设备清单，为不同机组实现设备维修、设备修改、经验反馈及可靠性数据共享构造了技术基础，是创建集团层面大型设备管理数据库的一项基础性工作。通过对设备数据的标准化与规范化运用，可使得秦山核电生产、技术活动合理化，达到高质量，高效率，低成本的目的。同时，设备数据标准与国外接轨，为后续数字化电厂推广应用奠定基础。

（四）信息化项目推广运作流程具有良好的借鉴意义

秦山核电在运行经验、管理经验及技术力量方面均有深厚的积累，经过三年多的项目推广，项目运作机制、运作流程、工作计划，测试脚本，以及形成的蓝图文件、管理程序、软件系统配置文件、项目管理运作模式等项目成果已经成熟。这对于今后涉及机组多和范围广的生产信息系统建设和推广工作有较好的借鉴意义。

（五）建立具备对外推广的服务体系

秦山核电围绕对外服务团队建设、对外服务所需的规程或其它文件的完善、对外服务需要的设备准备及对外服务需要的计算机软件准备这四个方面来打造和提升秦山核电N1-EAM标准化生产管理体系的对外服务能力。秦山核电在巩固扩大自身生产管理统一化和标准化成果后，可以根据中国核电的推广计划，为其他电厂快速搭建生产系统，降低生产系统建设投入成本，同时提供一整套标准生产业务流程，显著提升电厂生产管理水平。

四、结语

经过秦山核电九台机组运用和完善的标准化生产管理体系将具有普遍适用性，相较于其他核电机组有十分现实的借鉴意义。后续在中国核电的指导下，进一步将该标准化生产管理体系推广至中国核电的其他核电基地，不断提高中国核电生产管理规范化、标准化、精益化管理水平，最终实现中国核电生产管理的统一化和标准化，为中国核电的事业发展做出更大的贡献。