浅议A公司原材料采购成本控制策略优化

罗敏

（上海交通大学机械与动力工程学院，上海 200240）

1 引言

20世纪的企业竞争的实质是供应链的竞争。采购管理作为供应链中的基础内容，汇聚着大量的企业成本，采购成本控制是提高核心竞争力的关键。

2 理论基础

2.1 基于库存理论的采购管理

F.W.Harris在20世纪初从库存理论的开始研究采购的经济批量问题；Hariga和Gullu对批量订货这一理念进行了深化分析，把Harris的理论延伸考虑到了供应商的供应能力的变化性。

2.2 基于供应链理论的采购管理

1992年，英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗Martin Christopher提出企业的竞争实质是供应链的竞争；2005年，美国的班菲尔德（Emiko Banfield），提出战略采购；国内的著名代表马士华、林勇，陈志祥等认为采购管理要有战略合约精神和科学完善的物流系统；姜妍慧提出了四象限分类采购成本控制方法。

3 A公司原材料采购管理存在的问题

A公司的主要产品是门窗系统，目前面临着巨大的市场机遇，也有来自市场的巨大竞争压力。A公司材料的采购管理主要存在以下几个问题：供应商开发和选择流程不严谨，缺乏科学的流程控制，在开发的过程中，以采购部门为主导，缺乏监督；采购价格的核算模式陈旧，没有随着市场的情况进行调整，导致采购价格的核算偏高，同时在核算完成以后缺乏对采购价格折扣的持续管理，采购价格受原材料市场波动影响比较大，缺乏控制；目前对供应商的绩效管理过于形式化，无法保证采购的质量和服务。

针对上述问题，对A公司的采购成本构成因素进行了分析，如图1所示。

图1 A公司采购成本问题结构图

C——Cost，成本，这里指采购成本；P——Price，价格，这里指采购价格；T——Time，时间，这里指采购时间；Q——Quantity，数量，这里指采购数量；Q1——Quality，质量，这里指采购的产品质量。

4 A公司采购策略优化

下文对于A公司的采购成本，从P-T-Q-Q1几个方面进行对应的采购策略优化分析。

第一，建立科学的新供应商开发选择流程。

供应商的开发流程包括三大主要步骤：寻源、验证供应商、确认供应商。

寻源：通过不同的渠道来寻找供应商资料，联系方式，通过定期参加展会、获得行业目录、网络搜索等方法来优化寻源。

验证供应商：需要建立一个可以综合验证供应商的模型，来一步步验证供应商的合格性。验证供应商的过程中，首先，引入供应商调查问卷SIS（Supplier Information Survey）来整合供应商的概况、公司财务状况、技术状况、质量状况等；再次，用BSC平衡计分卡（BSC，Balanced Scoreboard Card）来逐步验证供应商，主要从基本信息、产品价格、风险管理、产品交付、生产能力、质量控制、采购管理以及客户管理八大方面来进行评分评估供应商的综合能力，在评分过程中采用跨职能小组交叉评分法，确保评分的准确和客观全面性。同时，评分模型又对第一模块的评分指标进行了权重予值，这样确保整个BSC验证过程的完整和科学[1]。

确认供应商：对验证供应商这一步骤的结果的执行。往往更多体现为双方签订合同、文档，信息建立在系统。

第二，优化核价模型，提高采购价格核算的合理性。

首先，建立新的核价模型。将A公司的采购成本进行细分，建立模型 P＝∑（M，L，K，D，P），其中直接材料 M；直接人工费用L；生产制造费用K；税费D；毛利P。同时，把行业毛利率引入该模型，进行供应价格的纵向和横向比较，发现差异，对于差异大的报价进行两次核算，督促供应商重新进行合理报价。

其次，引入学习曲线和数量折扣的方法以实现采购价格折扣。供应商在生产产品过程中取得了学习进步，这一部分由于学习进步而取得的利润的收益将由供应商全部获取。对这一理论的研究和运用，有利于A公司和供应商共同努力，分享由学习曲线得到的收益和生产率进步，从而实现成本节约。

数量折扣（Quantity Discount Analysis,QDA），是指根据供应商提供的价格，分析不同的数量所产生的增量成本，从而可以证实应用数量折扣的合理性。对原材料市场情况进行监控和追踪，以确定正确的采购时间和采购数量，从而优化采购成本。对原材料市场情况的监控主要可以通过了解生产价格指数（Producer Price Index——PPI），其是衡量工业企业产品出厂价格变动趋势和变动程度的指数，是反映某一时期生产领域价格变动情况的重要经济指标。关注采购经理人指数（Purchase Managers'Index，PMI），其是美国供应管理协会ISM商业报告中关于制造业市场的一个主要参数。通常采购经理人指数与金属需求指标密切相关，因而能被看作是金属需求增长率变化的有效指标。

在原材料市场价格低谷的时候，结合使用原材料预定（Material booking）的策略与供应商协议好稳定的原材料价格，避免波动，同时运用EOQ（Economic Order Quantity）的方法，计算出最优的采购经济批量。

最后，建立科学的供应商绩效考核系统，完善考核指标，提高考核的频率，将考核结果应用于实际的采购活动中，真正发挥考核的作用。

把供应商基本情况纳入考核指标，考核供应商的资质、设备人员情况、财务状况、EHS等；考核该企业供货能力的多元化、生产能力、技术力量等；产品价格、年度成本节约、折扣/返利力度；交货能力，不仅包括交货及时率，更细化到供应商供货的平均交期，对于A公司要求进行的交货时间的调整的服务反应能力。

将原来每年一次的绩效考核增加到每个季度一次。按评估的结果对供应商进行分级管理，并将考核结果通过QBR（Quarter Business Review）与供应商进行沟通。对于评估为C级的供应商，要求其持续改进；D级供应商要求淘汰；A级供应商和B级供应商给予更多的业务合作，从而真正有效督促了A公司供应商的改进和提高，确保了A公司采购质量。

5 A公司采购策略优化研究的结果和意义

新的供应商选择开发流程大大提高了A公司的新供应商开发的效率和准确，从而为后续采购价格、采购质量的保证提供了基础。新的核价模型的引入实现了年度新产品采购成本的5%的优化，也提高了采购的工作效率。运用学习曲线、数量折扣等方法，持续对采购价格进行折扣管理更是进一步优化了采购价格。通过对原材料市场情况的跟踪，在合适的时间点，对波动的原材料进行预订，实现了原材料价格的优化；经济批量采购策略的使用，降低了采购成本、库存成本。对现有供应商的绩效考核方式的使用，加强了A公司对供应商的采购质量的监督，形成了一个良好的优胜劣汰的系统，真正起到了对供应商的管理作用，保障了采购质量。