施工总承包企业提高项目管理水平的措施

□文｜张炳初

（作者单位：中国电建华东勘测设计研究院有限公司）

存在的问题和面临的困难

设计与施工管理脱节。近几年以设计为引领的EPC项目和PPP项目发展迅速，尤其是EPC项目将在今后甚至很长一段时间作为项目建设的主导地位将长期存在。但由于国内关于EPC管理的配套制度不健全，从事EPC项目的企业主要业务仍停留在各自独立的业务阶段，设计、采购、施工过程中没有深度融合，也没能真正发挥设计与施工一体化施工的技术优势，经营能力不足，严重影响和制约EPC项目管理的发展水平。

转型管理模式相对滞后。受主体业务范围和传统项目管理模式影响，大多以设计为主的企业和以施工为主建筑企业，在承担EPC项目过程中，管理模式和管理理念没有发生根本性的转变，这种相对滞后的管理模式和经营方式难以调动项目管理人员的积极性，发挥现场管理的主观能动性和施工中的创造性，直接造成项目管理水平低下，利润微薄，领导决策失真，企业后续业务发展困难。

人力资源储备相对匮乏。人力资源是任何企业发展命脉，近些年从事EPC项目管理业务的企业均加大了人才引进和培养力度，但人力资源储备仍然难以满足EPC业务发展的需要，人才引进和人才培养能力相对匮乏，主要有以下几个方面的原因：一是业务发展的增长速度与人才引进和培养的速度不匹配。很多企业在业务拓展转型中，对EPC项目的发展前景和市场潜力缺乏战略认识，准备工作相对不足，当业务大幅度增长时，管理上疲惫应付，工作上忙于事务，无心也无力考虑提升人才队伍管理中亟待解决的问题。二是企业人才队伍建设的制度更新跟不上形势发展需要。制度一般滞后于现状，在EPC项目快速发展时，很多企业没有研究和制定与之相配套的人才战略和人才规划目标，也没有岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，造成优秀人才难以被发现和重用。三是施工环境差，综合待遇较低。相比在公司本部工作的设计、核算等专业的人员，生活在大城市，工作环境优越，配套设置良好，而从事EPC项目管理的人员，大多在边、远、穷的地方工作，且长期与家人分居，加上待遇基本一样，其不想干也不愿干，使部分员工丧失了工作的积极性和主动性。

员工整体素质有待提高。各企业在转型中突破传统业务，承揽EPC工程项目较多时，人力资源严重不足。为弥补人力不足，控制工程成本，招用社会人员作为补充，社会人员进入企业，得不到系统培训，只使用不培养的现象也相当普遍，造成管理水平低下，业务能力跟不上EPC项目发展需要。另外，这些员工进入企业后，企业内部的分配机制、激励机制、监督机制尚不健全，员工对企业认同感低，造成员工整体素质下滑。

EPC项目管理的对策和措施

加快EPC项目管理模式的转变和创新

EPC管理企业在发展转型过程中，面对激烈的市场竞争和需要，必须创新管理模式，以市场需求为导向，向管理要效益。企业管理模式的转变和创新，主要需要做好以下几个方面：

创新思想观念。总承包项目管理创新的关键是企业高层管理者的重视,提高经费的投入,加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,提高管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性, 从企业发展战略的高度认识EPC项目在整个企业发展中的地位和作用，并将创新的工作切实落到实处。

转变管理模式。市场瞬息万变、机遇转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的金字塔式的层级管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，也难以调动员工的积极性和主动性。企业随着业务拓展和层级延长，如维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，传达线路长，也容易造成漏传、误传和失真。而EPC项目相对独立，要求尽量减少决策在时间和空间上的延迟，以提高决策民主化和决策的效率。在项目管理中实行扁平化管理模式就能很好的解决上述问题。EPC项目管理人员直接面对市场竞争，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，更容易使人才尽快成长，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。通过缩短管理通道和路径，扩大管理的宽度和幅度，进而提高管理效率和市场竞争力；同时充分利用计算机和互联网技术，高效有序地整合企业内部资源，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，也节约了管理成本。

加强项目过程成本控制

总承包管理企业只有加强成本控制，赢得利润，才能够获得生存和发展的基础。加强成本的控制，就是要将成本管理贯穿于项目管理的全过程。

设计阶段，成本管理主要是通过施工图设计、编制施工预算，控制工程总费用的依据。根据施工现场踏勘和施工图设计，编制施工组织设计，结合招标文件规定的材料，供应方式、人员设备配置，并充分考虑地质风险因素后，计算出工程的总费用。在施工图设计过程中，要留有余地，要尽量做到权利与义务对等，风险共担。

采购和施工阶段，成本的管理主要体现在优化设计，做好人、材、机的费用控制等方面。对于大宗材料和主材应当采取招标采购的方法，做到好中选优，物美价廉，并在采购合同中，明确供应时间，在不影响工程进度的前提下，尽量做到零库存或少量库存，以减少材料的资金占用量；在材料使用上，坚持按限额领料和配比发放，实行节约有奖、超额罚款，减少材料浪费，提高周转性材料的使用效率。在人工费控制上，依据工程进度，合理配置人数，实行多劳多得的制度，杜绝出工不出力的现象。对于施工机械费控制注重设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。在施工组织上，坚持以设计为引领，对于利润空间小，工艺复杂、材料供给困难等不利因素，尽量通过设计优化进行规避。

完工和结算阶段，工程预算人员、工程技术人员及现场管理人员对所有完成的工程项目和工程量进行认真全面的核对，以免漏项和漏报工程量，确保收回所有款项。做好设计变更和工程索赔工作，在施工期间，注重收集整理与变更和索赔有关的各种原始资料，并按规定时间及时上报，并依据合同里明确规定，成立由熟悉合同、懂经营、会核算的人员组成的索赔小组主抓索赔工作，以争取利润最大化。

采取多种措施培养和储备人才

现代企业制度要求，拥有一支高素质的人才队伍是企业获得成功的关键。企业竞争实际上是人才的竞争，谁拥有更多的人才，谁就可以在激烈的市场竞争中获胜。企业想要留住人才应当做好以下几个方面：

做好员工的培训工作。根据企业承担EPC业务发展需要，制定短、中、长培训计划，完善培训制度和培训体系，将员工培训以不同形式固化下来，增加培训资金投入，增强培训的时效性、针对性和目的性，从根本上提高员工的专业知识和岗位技能。

建立科学的评估和薪酬分配机制。正确地考察、评估人才，按照管理、技术、技能、协调等类别，科学评估人才，唯才是举、量才使用，以发挥其最大潜能和价值。建立合理的薪酬分配制度，在兼顾公平的基础上，大力推行收入报酬、福利待遇与岗位职责、承担任务大小和经历、能力、业绩等挂钩，适当拉开薪资、奖金分配挡次，实施科学、有效的人才薪酬激励制度。

为从事总承包管理的员工提供广阔的用武之地。搞好EPC项目管理，对人才提出了更高的要求，他们直接面对市场、面对现场，肩负整个项目的设计、采购和施工、运行和经营的全部任务，过去需要上层领导决策的工作，现都需要自身团队快速决策，也迫使其快速成长，所以企业应当给他们提供施展才能的平台，使其实现自我价值，也更好的为企业服务，为建设项目增值。

各类建筑企业在承包EPC项目管理过程中，只有在不断总结经验，借鉴现代企业的管理制度，结合本企业的实际情况，制定出各项适应本企业的管理制度和措施，以设计为引领，加强采购、施工组织，搞好成本控制，才能取得良好的经济效益，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为EPC项目管理的领头羊。