运用全面预算管理加强公立医院成本控制的思考

田永生

摘要：随着经济的发展和深化医药卫生体制改革的不断推进，公立医院运行压力不断加大，全面预算管理作为医院成本控制的方式越来越受到重视。本文分析目前公立医院实行预算管理的必要性和存在的问题，通过提出搭建好组织体系、科学化编制预算、建立好预算反馈机制等解决对策，促使医院全面预算管理得到全面提升。

关键词：公立医院;全面预算;成本控制

随着经济的发展，全面预算管理作为医院科学精细化管理的重要手段，越来越受到医院领导的重视。一方面是外部政策环境影响，深化医药卫生体制改革不断推进，医疗市场竞争越来越激烈，社会办医模式涌起，医保控费的方法越来科学化，医院回归公益性的措施力度越来越大。另一方面医院内部运行压力越来越大，物价水平的提高，人力成本的加大，也要求医院精细化管理、科學化发展，优化整体的资源配置，加强内涵建设，实现质量和效益的同步提高[1]。在医院实践过程中，预算管理如何控制医院成本，如何对医院预算管理中的问题提出改进方法，将是本文探讨内容。

一、公立医院实施全面预算控制成本的必要性

根据《2018年中国卫生和计划生育统计年鉴》显示，2010年平均每所公立医院总支出6872万元到2017年20968.1万元，平均增长幅度29.3%，2010年平均每所公立医院总收入7179.3万元到2017年21452.8万元，平均增长幅度28.4%，总收入增幅小于总支出增幅。同样在《2017年HIA医院成本报告》中明确表明，公立医院收入增幅出现下降，医院的住院业务出现整体亏损，特别是在2017年取消药品加成以及严格控制耗材占比的情况下，医院收入目前面临着多维受限困境，经营可持续性面临着威胁，控成本、将费用已成为医院运行和发展的当务之急。特别在2018年8月国务院办公厅《关于印发深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务的通知》（国办发[2018]83号）明确指出：建立健全公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开等，从国家层面要求医院必须建立健全全面预算管理。

二、公立医院全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为医院管理的一种重要方式，虽然大多数医院都在开展，但是仍存在一些问题，导致不能发挥应有的功能。

（一）缺乏全面预算管理观念

在医院实践过程中，医院预算管理大多不深入。长期以来医院重收入，轻成本控制，领导、业务科室、以及医院的工作人员没有建立正确的全面预算管理理念，不关注医院预算的开展，缺乏整体观念，在预算编制过程中，存在推诿或应付的情况，不知道或者不清楚处理运用预算控制成本的发生，预算管理不能引起充分的重视。

（二）缺少完善的预算管理体系

一方面缺少预算管理的机构设置，简单的把预算和成本控制放在资金的控制部门，缺少对应机构体系和相应的职责分配，造成职责不清，权责不明，管理较为混乱[2]。另一方面缺乏科学的制度和规范流程，导致业务科室编制、预算审批、预算执行和考核不清楚，医院的预算管理编制粗糙，预算控制缺乏刚性，预算重编制轻执行。

（三）预算编制相对单一

多数公立医院预算的仅停留在财政要求的部门预算，或者为了上级的检查和考核而编制预算，预算编制较为粗糙，编制方法也较为单一，多数仅使用固定预算、增量预算和零基预算方法，编制内容仅停留的财务收支预算，缺少资金预算、项目预算、往来预算等，不能很好的指导医院合理配置资源。

（四）预算管理和成本管理与业务科室相对分离

很多医院在实行预算管理和成本控制过程中缺乏相应的业务人员参与，预算编制过程中各个部门各科室协调不利，医院预算编制的不完善，预算差异和成本控制分析过程未与业务科室对接，听取科室意见，仍仅停留在财务数据的对比分析上，为挖掘深层次的原因，执行结果未反馈给相关科室，造成科室不清楚改进的重点和方向。

（五）预算管理考核不全面

医院对预算和成本控制的考核一方面过于注重预算执行结果的考核，忽视了对预算执行全过程的考核和监督;另一方面考核指标设计不全面，多数考核的财务指标，缺乏全面的多维指标设计，如患者满意度、工作量、医疗质量控制等。

三、建议

（一）做好体系设计，加强宣传和培训力度

医院预算管理首先要搭好“架子”，成立有院领导、职能部门参与的三级预算管理体系，即预算管理委员会、预算归口管理部门、预算使用部门。二是预算按照“归口管理、限额控制、三级目标统一”的原则，实行垂直式管理，改变预算由原来财务部门“闭门造车”的行为，提高医院预算的准确性和执行力;三是加强宣传和业务培训，让医院领导参与预算、熟悉预算、支持预算，发动医院全员参与，使医院全体员工正确认识预算，养成成本控制意识。

（二）科学编制医院预算，加强精细化管理力度

一是医院要依据实际情况，科学合理的选择适合需要的编制方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。二是丰富预算内容满足医院成本管控需求，对于医院重点项目、大额资金项目、人力资源预算等，单独编制预算，进行重点监控。

（三）建立良好的沟通反馈机制，及时解决存在的问题

以科室为单位，每个科室设立一名经济助理，对各个科室经济活动的有关数据进行收集、分析，剔除偶然性因素，帮助科室发现预算执行过程中存在的问题，发现科室不合理支出，针对不合理支出和业务科室共同分析找出真正的原因，并反馈给科室和领导，为预算和成本核算提供准确的数据依据，同时鼓励各部门之间加强沟通和交流，提高制度执行力。

（四）完善预算考核体系，建立责任追究制度

在实行过程中为避免出现“雷声大雨点小”的现象，应通过严格的预算考核体系。根据各科室的不同特点有针对性的选择考核指标，实现个性和共性相结合、财务指标和非财务指标考核相统一，逐步实现考核对预算全过程的导向性。要把预算管理与科室责任人、科室人员的薪酬奖惩直接挂钩，奖罚并行，提高全体人员积极性。同时，建立可追究的预算责任制度，明确各个部门的责任，细化分工，将责任落实到每个具体的负责人和科室[3]。

（五）搭建业财一体化的信息系统，实现数据之间的互联互通

医院要加强信息化的建设力度，借助于信息化平台加强预算执行和成本管控，支撑医院预算管理的需要。要逐步实现各科室可通过系统上报预算，系统自动汇总，对于医院发生的成本费用可利用信息系统进行实时监控、对比以及追溯发生成本的项目和科室，通过设置预算预警指标，一旦超过预算预警指标，系统可以做出相应的提示，强化对预算的管控功能，避免孤岛效应[4]。

参考文献：

[1]薛林南，线春艳，郭宛丽，等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济，2016，35 （9）：87-89.

[2]张晓萍.医院财务预算管理与成本控制问题探析[J].财会通讯，2014 （1）：96-97.

[3]田文兰.浅谈医院财务预算管理与成本控制问题[J].现代经济信息，2017：201.

[4]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究，2014 （2）：60-61.