转变财务角色，业财融合实现价值创造

王汉琪

摘要：由于财务与业务的融合可产生1+1>2的经济效应，业财融合已成为趋势。传统管家型财务由于重核算轻管理，已经不适应企业管理需求，财务转型成为必然。推进业财融合，必须找出财务部与业务部的契合点，并在该点上加强其契合度。本文就电力综合服务企业目前业务和财务协同中存在的问题，开展深入分析，提出相应的加强业财融合措施，为企业可持续发展提供了坚强支撑。

关键词：业财融合;财务转型;企业管理

业财融合即业务与财务相关工作的有效融合，其有机结合有利于提高两个部门的沟通协作效率，促进企业经济效益提升，实现企业价值创造，对企业的发展有重要的意义。

一、业财融合的必要性分析

传统财务通常与业务部门分线并行，少有交叉，但这一财务模式已经满足不了企业经营发展模式的需求。因此，财务部和业务部必须要突破原有思维，消除对接缝隙，通过有效融合，充分发挥管理效能。

（一）充分发挥财务决策支持

传统的财务偏向核算型，将财务定位于信息反馈者，这严重制约了财务职能的拓展空间，看不到其决策支持功能及管理价值。因此，只有推进业财融合，让财务触角向业务端延伸，在业务链条中的业财接合点嵌入，促使财务转型，才能在角色转变中充分发挥其决策支持功能。

（二）有效控制企业的经营风险

宏观形势和市场环境多变，财务要对企业生产经营主要环节需要实施完整、闭合、严格、有效的控制，动态改进内部控制薄弱环节，必须延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售、营销等业务环节中。这必然要求财务管理与业务工作协同运作，实现其控制监督与防范风险的目标。

（三）提升财务分析质量，增加财务分析价值

计算机信息处理技术的快速发展，使得财务管理人员可以更快捷、系统的获取市场信息与经营数据，通过建立嵌入经营分析的财务分析模型，可以提升财务分析质量，增加财务分析价值。

（四）有利于企业价值管理理念的推行，促使企业战略落地

业财融合的状态下，财务部与业务部人员将是充分沟通合作的状态，这样利于双方对企业价值最大化目标形成共识，有助于强化财务对业务活动的渗透，从而将财务理念中的时间价值、现金管理、经营效率等价值管理理念融入业务活动中，提升企业战略执行力。

二、电力服务企业推进业财融合的障碍及分析

（一）财务人员思维与格局受限，融入业务的积极性及程度不高

电力服务企业的财务人员结构普遍存在年龄老化、综合能力和知识结构与业财融合要求有差距的情况。另外，由于该类型企业在电力体制改革前，是在未完全竞争的市场状态下开展业务，这导致财务人员对于业务的敏感性与自身思维的变化不足。而企业在招聘财务人员时，也更多的从专业水平去考量应聘者，忽略对其综合性财务管理素质的评价，这在人的因素上很大程度的阻碍了业财融合的推进。

（二）业务部门对于财务人员的介入存在偏见

受长期条块分割的思想影响，业务部门对财务人员的介入常存在偏见，甚至警惕，不愿财务人员介入其相应的业务中，这给业财融合主观制造了鸿沟。造成偏见的原因主要体现在：财务部门在介入业务部门前缺乏基本的业务知识储备，业财对话出现沟通障碍;财务人员受传统财务的思想影响，服务心态不足，更多以监督者自居。导致业务对财务工作存在诸多误解。因此，如果缺乏企业决策层对业财融合工作系统支持，单凭财务部或者业务部门的力量，业财融合将成为空话。

（三）业财目标不统一，业财融合度不饱满

由于财务部门和业务部门两者之间各自的管理方向和目标有所不同，从而导致二者考虑问题的落脚点存在着明显的差异，很多时候不能取长补短，相互配合，因此业财融合达不到理想状态。

（四）缺乏满足业财融合需求的信息管理系统

长期以来，电力服务企业通常缺乏具备此功能的数据管理系统，财务管理与业务系统通常由不同的信息处理系统进行管理，形成信息孤岛。导致很多财务数据和业务数据不能互动而出现“闲置”，制约了业财融合的程度。

三、找准业财契合点，推动电力服务企业业财融合

（一）积极打造适应业财融合的财务团队

实施业财融合的前提是财务的转型，针对电力服务企业的财务人员结构老化，知识结构断层的情况，必须加大培训及学习力度，积极打造一支具备战略思考能力、良好的沟通能力、业务理解能力、信息技术处理能力和战略管理会计技能的财务队伍。这支队伍通常分为几个层次，包括战略财务、核算财务和业务财务。战略财务处于财务管理工作的宏观层面，占比通常在10%;核算财务处于财务管理工作的微观层面，占比通常在30%-40%。而业务财务处于财务管理工作相对独立的工作层面，其主要向业务提供财务支持，该层面的的财务不仅要懂财务，更要有一定的业务知识储备，这是财务团队中与业务直接对接的层级，其设立目的是将财务管理理念将渗透到业务层，为经营提供专业支持。通常占比在50%—60%。

（二）頂层系统推进，消除业财隔阂

企业决策层必须将业财融合作为一项系统性工作，对财务部门与各业务关系进行协调，使财务顺利渗透至各业务领域，消除两者摩擦，财务可为业务提供支持的几个契合点有：

1.预算管理管理活动中，财务部门可加强全面预算管理理念向业务部门的渗透，利用其专业财务知识，将预算编制方法指导于业务部门，协助基层业务部门科学编制部门预算，加强业务部门预算编制的规范性。在预算实施控制环节，向业务部门传导财务思维，提高业务部门的成本预算管控意识，从而改善其预算执行中不合理性。

2.投资管理活动中，财务部门可为公司投资决策机构在实施投资决策时提供财务支持，利用专业财务知识及风险控制意识，为投资决策部门提供专业的意见与建议。如评估项目现金流、投资决策指标测算，项目的财务可行性分析等，将财务管理理念传导至业务前端，充分发挥财务价值的守望作用。

3.服务及物资采购环节中，财务可以从采购资金方面做出专项的计划及规划，以提升采购资金使用效率，节约采购成本;还可在实施全面营改增税改形势下，从业务端防控税收风险，并进行税务筹划，利用增值税的抵扣效应加大在采购环节享受税收红利等等。

4.企业营销环节中，财务可以协助经营部门加强销售环节前中后端管控。前端可以参与到经营合同的谈判中来，发现并规避隐含在合同中的财务风险点。中端可以跟进合同执行，帮助营销部门识别客户履约能力，帮助建立客戶信用档案及制定应收账款信用政策。定期反馈合同履行情况，监控应收账款账龄及回收情况，为业务人员出具异常客户欠款报告，保证合同现金流入。后端可以建立经营财务分析模型，帮助业务部门进行营销分析。

（三）建立经营财务分析模式，有效融合经营与财务数据，消除数据闲置

财务信息处理是财务重点工作之一。业财融合趋势下，必须建立颠覆传统分析模式的新型经营财务分析报告模式。经营财务分析报告模式落足于满足经营需要及内部管理者决策需要，其将企业实际经营业务数据与财务工具有效结合，揭示经营数据表象下的深层次内容，消除业财数据孤岛，为企业决策提供最大的数据分析支持。可以在不同的业务领域细化构建具体的经营财务报告类型，如收入财务分析报告，成本链条报告，作业成本报告等。

（四）借助信息手段，实现业财融合高效整合

电力服务企业业务数据比较庞大，要想促进财务管理与经营业务更好地结合，必须加大运用有效整合财务与业务信息链条的信息处理系统。一是保证业务数据的准确性，财务人员可以在某个业务点接入信息系统，经过财务工具分析处理，将处理后信息向业务部门及时传递。二是消除业务财务数据重复处理，形成完整的从业务及财务数据链条，提升财务业务数据共享程度。三是从源头到使用环节明确该信息系统的数据采集、使用的相关责任。

四、结语

综上，业财融合适应现代企业管理发展规律，是企业实现精细化管理的重要内容之一。为此，需要业财人员高屋建瓴，针对企业推进业财融合过程中存在的问题，不断完善业财融合模式，减少业财摩擦，优化业财融合相关工作内容及程序，从而提升人才综合素质及信息化程度。这样才能使企业通过完善自身管理，实现企业价值最大化，在激烈的企业竞争中利于不败之地。

参考文献：

[1]段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版），2015 （4）.

[2]高瑛辉.财务管理视角下的业财融合研究[J].中国商论，2018 （10）.