对全面预算管理的若干认知

姬连梅

摘要：全面预算在我国的发展最早可以追溯至上个世纪的90年代末，在20余年的实践中获得了许多成功的案例。当然不可忽视的是，在实践中我们也发现了许多问题，这些问题影响与阻碍着全面预算管理的作用和价值发挥，需引起社会广泛的关注。本文将以多个角度展开分析，消化与理解全面预算管理问题。

关键词：全面预算;管理;企业发展

全面预算管理在实践中取得了一定的成绩，但是其暴露出的问题也引起了许多人对它的质疑。为了了解全面预算管理的作用、价值就必须从实践中进行分析，讨论它的实践应用意义。

一、全面预算管理功能定位

必须要意识到的是在新的控制工具出现以及经营环境改变的过程中，不论是实务界还是理论界都出现了这样一种声音，那就是全面预算管理没有办法帮助与支持集团企业获得最大的管理效益，甚至会阻碍、束缚以及影响企业的应变能力与创新能力。这种一棒子打死所有人的否定态度是不严谨、不符合现代科学发展观的[1]。之所以人们会形成这一观点和人们对其的作用和本质了解不够准确、匮乏有很大关系。从原则角度来说全面预算管理所指的是企业结合其预算能力安排的一系列管理制度与管理活动，其包含全员参与型、全过程、全方位特征，是综合性系统。其全面性能够从三个角度进行阐述分别是财务、投资、经营全方位覆盖的全面覆盖;以预算为主线的企业经营活动各项环节控制包括事前、事中以及事后的全程控制;因全面预算非常复杂是一项系统工程，需要各个级别员工和管理者主动配合与参与的全员参与。不难看出，全面预算实际上就是一种十分单纯的管理工具。

结合前面所描述的内容可以从四个角度定位全面预算管理功能。首选是战略执行工具。企业发展需要依靠战略的指引，战略应当具有长远性、全局性兼顾的特征与能力。作为企业行动纲领与奋斗目标，很多时候的企业战略都会涉及到未来的近10年总体规划。也正因如此企业战略有时候并不具备操作性，往往比较抽象[2]。完成这一战略目标需要各个部门、各个层级的共同组织与努力。为了保障战略目标能够实现，基础与首要的问题就是保障战略落地。完成战略总体目标规划工作，推进组织维度与时间纬度的细化与分解。作为有效的战略落实工具，全面预算管理能够将难以操作且比较抽象的长期目标与战略细分为短期运转目标，分配给各个部门的下属职员。确保企业各个单位能够凝成一个整体，为共同的目标而努力[3]。其次资源配置。企业的发展以及战略的部署与实施需要消耗大量资源。但所有企业又都需要面对资源有限性这一问题。企业在管理与经营的过程中必须要克服资源有限的条件，最大化战略目标效益。不同时间段的企业发展重点和战略取向实际上是不同的。与之对应的是资源投放多寡在不同部门、不同项目也是有所侧重的。但在实际操作过程中，企业内的各个部门都会将自身利益摆在首位，希望可以占用更多資源，这会引起部门之间抢夺资源的问题。此时就需要管控工具协调资源的分配，缓解并消除企业内部资源矛盾问题与利益冲突问题。全面预算管理能够在此过程中发挥极大地效益，实现提高管理效率、资源有效优化。随后是规范业务流程行为。企业在管理与经营业务前需要制定统一、可行的计划，利用计划指导企业的经营与发展。这种计划的重要性与必要性会在企业经营规模不断壮大的过程中同样壮大。如果缺少了系统化的计划企业业务与管理活动就会停滞，甚至陷入混乱状态。全面预算管理能够全方位控制企业内部活动，在确定预算以后以硬约束的形式控制企业规则，管理企业经营行为。最后是业绩评价。现代企业最大的特征便是分权管理[4]。企业为提高下属基层工作效率就必须使用具有激励效应的绩效管理、薪酬管理方法。业绩评价需要具体、清晰的衡量方案，其中包括财务与非财务两方面内容。全面预算管理能够不断细化与分解该目标与问题，突出于体现战略导向，构建闭环式战略结果、战略安排管理。

当然全面预算管理本身的局限于问题也是比较突出的，具体表现为预算仅仅注重财务指标，其反映的却是价值量。影响企业战略能否顺利实践的要素不仅包括财务信息，同时也包括非财务内容。强行动用财务所带来的结果与变化通常只有业务活动，预算在非财务指标的反映方面往往有心无力。全面预算的万能论与否定论都是片面的，只有在肯定它作用点同时意识到其自身的问题才能够最大化其使用效益。

二、全面预算管理实施方法

结合前面所提到的全面预算问题，众多学者展开了多种多样的改善手段，其中比较具有代表性的方案为超越预算模型。这种理论判定传统预算的僵化行为与思想限制了企业的创新能力，对企业快速应变影响比较突出。因此必须跳出预算论预算，实现业绩评价与企业战略直接对接，打造没有预算管理的企业管理模式。该理论的对象并非预算本身，而是反对预算管理的无效率以及低效率。这种情况很容易引起管理失控问题的发生，甚至会影响到企业战略最终的结果。为解决这一问题，需要先将战略视作企业发展与预算管理最终目标，将其打造成管理链条必不可少的一环。视其为主线，站在广阔的角度下分析管理活动与全面预算管理的关系，构建系统化、一体化管控链条。

预算编制系统必须做到下述几点。首先将战略作为基本原则和出发点，实现经营计划、战略规划、预算目标的有效衔接。作为企业资源配置的目标和方向，企业战略的价值和意义是绝对不能轻视的。预算能够真实的反映企业财务问题，企业应当以此为基点，将预算目标放在战略目标，实现预算输入与企业战略的充分对接。保障预算能够切实反映企业战略中的财务与非财务两方面内容。适用预算方法从财务角度展开经营目标的细化与分解。凭借价值理论完成企业经营目标的具体化分析。其次明确业务导向，打造业务链与价值链深度融合服务。在此过程中财务部门需要利用全面预算管理方式统筹资源。企业各个部门在实际工作中偏重于资源索取，因此经常会出现超需求申报的情况。企业应当以业务维度角度编制预算，做好前端业务与财务预算关联性处理，打破财务部门与业务部门壁垒，实现业务指标与预算价值量融合。协调业务发展和预算安排之间的冲突，提高预算编制有效性与参与度。最后灵活应用预算编制。全面预算管理在多年的实践中衍生出了多种编制方法比如作业成本法、零基预算法、滚动预算法。企业在实际管理中需要结合预算特征、预算内容灵活选用预算方式。区别对待保障预算编制精细化效果。

控制阶段与预算执行系统的整合应做到下述几点。首先整合内控预算系统和其他控制活动。作为内控系统最重要的部分，预算控制能够实现全面预算管理的有效推行，为了达成这一目标需要将其他控制活动与预算控制要素进行整合形成合力。比如将授权审批与预算控制整合到一起，提前将权限引入预算、超预算当中。其次整合其他管控与预算控制。全面预算作为管控链条中比较重要的环节，其管控过程中应注意及时纠偏，摒弃预算至上观念。而是要在适当的时候应用其他管控方法，展开预算执行差异分析与及时反馈。在内控报告与预算整合基础上体现上述功能。最后推进风险管控工具与风险管控预算控制整合。现代市场竞争企业的经营与生产需要面临众多的风险与问题。预算的细微偏差都会影响企业的经营管理水平。为了克服这一情况就必须应用风险管控工具提前监控与防范风险。通过二者的整合实现预算的有效执行。

三、结语

全面预算管理绝不能使用僵化的管理方式与思维处理其存在的问题，要辅以刚性约束以及柔性政策，保持预算管理程序、制度、组织、执行力刚性，也要确保全面预算管理有效性、可控性。在预算编制、考核、执行结果的分析等方面保持柔性，注意预算环境、适时性的湿度调节。面对不同考评需要，使用不同的规则、方法、业态形式。刚柔并济才能够保障考核工作的精细化与科学化。

参考文献：

[1]金海萍.基于全面预算管理的企业财务内部控制探析[J/OL].中国商论，2018 （30）：81-82.

[2]卿洪艳.全面预算管理存在的问题及对策探讨[J/OL].中国商论，2018 （30）：142-143.

[3]陈耘.全面实施预算绩效管理  审计须跟进[J].宁波经济（财经视点），2018 （11）：39.

[4]徐志军，周天红.资产管理公司全面预算管理体系完善探究[J].财会学习，2018 （29）：51-52.