浅谈企业文化在我国中小民营企业中的落地

刘畅

摘 要：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业如果想要获得长远发展，就应该培育出各自的企业文化。当前，中国民营企业普遍存在着规模小、发展时间短、企业管理水平低的问题，他们关注更多的是利润和效益，很少考虑企业文化的构建，或将企业文化建设流于标语、口号，无法真正落地从而促进企业生产经营发展。本文拟从分析我国中小民营企业文化建设的现状及存在问题入手，论述如何构建属于中小民营企业自身的企业文化，以及如何推动文化落地。

关键词：企业文化;长远发展;文化建设

一、民营企业文化落地存在的问题

（一）战略性与理论性不足

中小民营企业往往依靠着创业者偶然的灵感，或偶然遇到的机遇发展起来，如何在残酷的市场竞争中活下去才是众多企业主首先需要考虑的问题，缺乏科学的、系统的战略规划几乎是所有中小民营企业的通病。企业文化的形成、传播与扩散都具有一定的自发性，往往被忽视，或被简单地等同于喊口号、搞活动、办会议，不需要浪费太多精力去建设。事实上，企业文化是一个长期的培育过程，需要被大部分员工所认同并内化为信念、外化为行动，这是一个漫长的过程，没有一个具有战略高度的目标和完整的理论体系，是无法支撑企业文化的形成，更无法完成企业文化的落地。

（二）对企业文化落地的认识不足

随着管理科学的发展以及西方大型企业的先进管理经验在中国的传播，部分民营企业家逐渐认识到企业文化的重要性，并通过借鉴其他公司或者在自身创业过程中总结的经验教训，提出了相对完整的企业文化理论体系，初步使本企业的企业文化具备了一定的战略性。但是谈到企业文化落地，大部分企业家又开始不知从何处着手。

诚然，企业文化落地需要靠宣传、靠塑造典型、靠讲故事，但是仅仅停留在口头上的宣传，很容易使员工产生逆反心理。企业文化落地应该是把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中，使理念体系能够有效地支撑经营战略的实施和企业的发展。

（三）投入不足

如果企业家认识到了企业文化的重要性，并花费大量时间、金钱去构建企业文化体系，却依然没有推动企业文化落地，很有可能是因为投入不足，这个投入不仅指金钱的投入，更重要的是精力、人力、财力持久的投入。民营企业对企业文化的投入不足，有时出于主动，有时出于被动。由于企业自身的经营情况以及变幻莫测的市场环境，企业的关注点会产生变化，不得不将资源投入到对企业的生死存亡最为紧要的环节中去。而推动企业文化落地是一个长期的行为，需要经营者持续不断地关注与投入。

（四）过于依靠管理者的个人素质，而不是经验积累

某个企业文化的好坏，很大程度上由某一位企业家自身的综合素质决定的。民营企业的文化大多带着企业家自身性格的影子，如果某位企业家对文化较为重视，则该段时间内企业文化落地较好;如果企业被继任者接手，前任耗费心血建立起来的企业文化很有可能毁于一旦。不同于经营方向、主要产品等“硬性”特征，企业文化看不见摸不着，最容易被歪曲。企业文化的落地往往需要几代经营者的不懈努力才能完成，但是在中国看重“人治”的民营企业里，企业文化的传承遇到了巨大挑战。

二、民营企业文化建设的优势

虽然存在着以上种种问题，但由于中国的民营企业真正经历过市场竞争的残酷洗礼，对于危机与挑战有着更为敏锐的嗅觉。其自身的特征，决定了民营企业在企业文化落地方面具有国营企业、政府部门不可比拟的优势：

灵活性：民营企业的灵活性首先表现在其规模较小，组织结构较为简单，人际关系较为纯粹，在上传下达中，信息遭遇的阻碍和曲解较少;其次表现在信息沟通的方式较为灵活，能够迅速集中资源，自由选择不同的企业文化落地方式，从各个角度阐述企业文化、发挥企业文化的影响力。

创新性：创新意识是民营企业发展的不竭动力，做前人没有做过的事、开辟一片蓝海往往是民营企业最想达到的目标。民营企业站在市场的风口浪尖，对于新事物、新理论的接受程度最高，这种创新意识作用到企业文化落地中去，表现在只要他们认为对本企业的文化落地有利的方法和理论，他们都可以拿来为我所用，这是民营企业在企业文化落地工作中的最大优势。

符合市场经济实践，易于落地：民營企业的企业文化在形成之初，就天然地经过了市场的洗礼，相比于政府和国营企事业单位的文化，民营企业的文化更符合市场经济发展的实际需要，更易于被员工和客户所接受。

三、民营企业文化落地的举措

（一）完善对企业文化内涵的理解

完善民营企业对文化的理解，首先要提高企业家的素质，塑造企业家文化，真正从单纯追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。企业家要不断学习知识，善于总结经验，将理论知识与企业的实际经营相结合，才能驾驭不断成长的企业。企业家的价值观往往是企业的核心价值观，也是民营企业文化建设的龙头。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。

完善民营企业对文化的理解，其次要提高中层管理者的素质。俗话说“一个人走的更快，一群人走的更远”，中层管理者是一个企业的中坚力量，对于企业的发展起着至关重要的作用。中层管理者必须能够跟上企业家的成长速度，与企业家对企业文化的理解保持一致，才能更好地将企业核心价值观、愿景、宗旨转化为行动。

最后，完善民营企业对文化的理解，还要提高广大员工的素质，使得基层员工能够正确对待本企业的文化，与管理层统一思路，不断提高自身的知识水平和技能水平，使之适应企业发展的速度。

（二）结合经营实际，提炼核心价值观

核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则，放在企业层面来讲，是企业必须拥有的终极信念，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度。核心价值观通常是高度精炼、便于记忆的几句话，它包括了企业目前是什么、未来将走向何方的启示，既有稳定性，又能够随着时代的发展进行补充和新的阐释。核心价值观的特征，决定了它是企业文化制度化、书面化的第一步和最关键的一步，为之后企业文化的宣传贯彻奠定基础。但需要注意的是，核心价值观是引导整个企业发展的方向性准则，其确立必须立足于本企业的发展历史和经营实际，不能盲目照搬照抄其他企业。

（三）围绕核心价值观，构建价值观体系

通常情况下，仅仅依靠核心价值观，无法全面地阐述企业文化是什么，还需要企业愿景、宗旨、使命等一系列观念互为补充，构建一个完整的核心价值观体系。以著名的房地产公司万科为例，万科的核心价值观是“创造健康丰富的人生”，这个核心价值观中包含着为客户、投资者和员工创造超出期待的服务和回报的承诺。为了实现这一核心价值观，万科将企业愿景定为“成为中国当地产行业持续领跑者”，说明万科实现核心价值观的方式是在房地产行业做大做强;万科的企业宗旨是“建筑无限生活”，说明万科倡导的是不断奋斗、不断超越，最终实现自己梦想的行为。除此之外，万科还对核心价值观进行了详细的解释。通过以上的一系列动作，万科的企业文化便有了以核心价值观为中心的一整个体系，体系内部的各个理念互有偏重但又相互印证，共同充实着万科的企业文化，使其变得立体可感。

在一些中小民营企业中，核心价值观往往只有几个字或者一句话，没有其他的信息来与之呼应，这就造成了每个人都有可能对这句话产生不同的理解，从而对企业文化的理解也各有不同。思想不统一，企业文化的落地就更无从谈起。

（四）用制度引导员工行为

企业文化落地绝不能仅仅只有理念，因为理念的范围较为宽泛，没有具体行动的标准，在执行的过程中会让员工感到无所适从。企业文化落地的关键在制度的制定与执行，将核心价值观体现在具体制度中，充分发挥制度对行为的引导作用，才能推动企业文化更好的落地。

强化企业基础管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是中小民营企业提高竞争能力的重要途径。针对中小民营企业中普遍存在的突出问题，重点要加强成本、资金和质量管理。比如重视成本核算，构建资金监督体系，推进建立经营预算与计划管理制度。在企业内部建立相应的行为准则、奖惩制度、考勤制度等，并将这些制度整理制作成员工手册，发放至每一位员工手中，定期组织员工学习，让员工知道什么可以做，什么不可以做，久而久之，员工的行为在制度的约束下，会越来越向企业的核心价值观靠近，这便完成了企业文化的初步落地。

（五）以理念宣传让文化有路可走

企业文化的宣传可以分为正式传播和非正式传播两种方式。一般来说，正式传播是指企业依靠正式的传播网络，有计划有组织地进行企业文化理念的宣贯，一般包括口号、标语、员工手册、对企业文化的解释文件等等。正式传播的优点在于能够明确、统一地传播企业文化，在员工心目中的威信较高，容易使员工学习并服从。比如在顺丰速运公司中，每个支公司配备专门的企业文化岗位，专门负责对总公司的企业文化相关理念通过邮件、公众号等形式，向辖区所有员工进行宣传，使总公司的企业文化理念在传递的过程中，基本能够做到不变形、易传播、能落地。并且在顺丰的新员工培训中，专门加入企业文化部分，并由负责企业文化岗位的员工进行讲授，要求新人不仅在技能方面适应岗位要求，更要在文化上与公司同步。正式传播能够以正式传播手段为载体，通过树立典型、讲故事的方式，更好地让员工理解企业文化内涵。

虽然正式传播有很多优点，但是也存在着形式单一、容易引起员工逆反心理等缺点，所以企业也应该打通非正式传播的渠道，使企业文化能够在员工之间被自由地交流、学习。目前新兴的互联网工具如微博、抖音等，为广大年轻群体喜闻乐见，传播形式较为灵活、轻松，公司可以利用这些载体，引发员工对企业文化的自主关注、交流。

（六）用激励手段强调企业文化

此处的激励既指正向激励，又包括负向激励，这是两种相辅相成的激励办法，从不同的侧面对人的行为起强化作用。比如前段时间的“阿里月饼事件”，阿里巴巴开除了一批自己编写程序来获取内部月饼的工程师，这并不是因为他们给公司造成了经济上的极大损失，而是因为他们触犯了企业文化的紅线，必须用辞退这种极端的手段，来警示其他员工。在前面谈到的五种企业文化落地措施中，都是公司作为主导方，员工作为接收方，企业文化理念是按照一条单行线流动，唯有落实到激励手段上，企业文化才会与员工的切身利益紧密联系起来，和员工形成互动。值得注意的是，激励手段不能不用，更不能滥用，如果事事与企业文化挂钩而进行激励，容易使员工无法辨别哪些行为是因为自己的工作技能而受到激励，哪些是因为符合企业文化而受到激励。激励手段主要起到一个强调作用，是企业文化落地的“临门一脚”，要用在关键人物、关键事件上。

随着科技发展及企业管理理论发展，21世纪的竞争将是人才与文化的竞争，中小民营企业在竞争中常常处于不利地位，必须学会用文化武装自己，大力培养适应竞争、适应时代、适应自身实际的企业文化，并在实践中努力使企业文化与生产经营相结合，构建文化向心力，做好文化传承、推动文化落地，真正使企业文化走出横幅标语、走出会议桌，走进每一位员工心里，将企业文化转化为生产力。

参考文献：

[1]赵兴华.走出文化的迷茫——对我国中小民营企业文化建设的反思 [J] .理论前沿.2003 （19） .

[2]宋杼宸.企业文化落地的途径和方式[J].企业家信息.2015 （11） .

[3]崔元丽，董瑞兴 .论我国中小企业如何构建自身的企业文化[J]. 改革与开放 2010 （14）.