基于企业战略的人才培养体系构建探讨

陈鹏 石磊

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-169-03

摘 要 伴随着国内经济水平的持续增长，企业要想提升自身业绩，就需要持续推进自身的管控能力建设，完善全体职工的培养体系。本文通过对企业战略以及人才战略的分析，论述人才培养体系建立的方式，并基于战略的设计培养计划，搭建培训保障体系，助推企业人才的有效培养。

关键词 企业战略 人才培养体系 保障机制

人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。不少企业把人才的来源定位在外部引进，其次才是内部培养。事实说明，成功企业的人才，一般都是由企业内部自己培养的，培养人才的有效性，也就成为了企业在市场竞争中致胜的关键要素之一。

一、人才培养体系概述

人才通常是指具备高超的创新、创造能力以及过硬的专业技术能力的人。人才培养是对人才进行教育、训练的过程。被选拔的人才培养对象，一般都需要经过培养训练，才能成为企业各岗位的专业人才。建设高水平的人才培养体系，是提高人才培养能力的具体化。“凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。”一个企业的人才培养体系，需要从员工职业规划的每一个阶段入手，形成完整的体系。员工进入这个体系，进入“成长环境”，从而得到有针对性的有效成长。

二、企业战略对于人才培养的重要性

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中作出了选择。企业的竞争说到底是人才的竞争，人才为本。千秋大业，如何开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在企业面前的重要课题。笔者认为，在当前市场竞争日益激烈的新形势下，只有以企业发展战略为指导，通过制度建设、能力培养和机制创新，探索符合企业实际的人才培养、使用、管理的新方式，才能促进企业的健康可持续发展。企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。人才培养需要以战略为导向，锚定实现企业战略的关键人才，建立有针对性的培养体系，才可真正有价值的推进企业改革发展和稳定。

三、人才培养体系构建思路

（一）人力资源战略制定

以达成企业战略规划为目的，判断企业所需具备的组织模式与人力资源管理体系，全面审视当前组织与人力资源管理现状，分别从组织管理角度和人力资源管理角度理解战略，确定组织管理模式以及基于人才分类明确实现战略的关键人才支撑。诊断现状与目标的差距，結合业务特点与工作基础，对工作导向、策略、流程和办法进行详细筹划，形成人力资源工作规划。通过调整组织架构，增强组织管控能力，优化人力资源配置，提高人力资源对企业发展规划的支撑力；以人力资源战略规划为引领，建立和实施岗位管理和人才标准系统，为人才搭建良好的职业发展通道，优化绩效和薪酬管理系统，打造企业人力资源管理的核心竞争力；建立培训开发、员工关系、人才发展等系统以提高员工满意度，构建以人为本的企业文化氛围，强化企业的凝聚力和各级员工的归属感。

（二）人才队伍现状分析

在我国，伴随着消费市场的快速增长，许多企业得以快速扩张业务版图，或是进行跨界经营。而在业务规模和行业涉猎扩大的同时，增加新的管理岗位以扩大高管团队的管理半径，以配合跨界经营的人员素质转型成为必然。企业内部是否具备充足的人才池、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；与此同时，内部培养出来的管理者与企业的契合度更高，因而相较于外部招聘的投资回报效益往往也更高。通过人才盘点，对企业人才队伍进行分析，清晰地了解组织中的人力资源状况，通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。让人力资源工作者得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干的基础。主动掌握人力资源的现状，将结果科学的应用于培训计划制定、员工职业生涯规划、人才配置等，以便有效地配合组织发展。

（三）确定人才培养目标

1.总体目标

支撑服务于人力资源战略，构建科学的人才培养体系，通过细化培养方式，助推各级各类人才的职业成长，最终达成以企业战略为导向的知识型员工队伍和学习型组织建设，营造员工成长环境，提升组织竞争力。

2.分类目标

根据不同管理层级及职业序列，制定基于职业规划的个性化培养方。

（1）管理干部

通过分级、分类的管理干部培训，使不同岗位不同阶段的管理干部能够全面的、层层递进的进行系统化开发学习，加强管理技能的同时提升业务管控能力，提高管理干部队伍整体素质。同时，通过分级、分类开展的管理干部培训作为识别、甄选战略视野广、管理意识强、综合素质优的管理干部的重要手段，培训中产生的优秀学员经过严格的组织评定，脱颖而出者作为重点培养对象，成为各级管理干部的后备人才储备。

（2）后备人才

培养和储备一批政治素质好、发展潜力大的后备干部队伍，为人才遴选提供参考，实现个人成长与组织发展的双赢。建立干部人才库，实行良性循环、动态管理机制，分阶段分批次培养造就规模适度、结构合理、素质优良的高潜质后备人才，为公司快速发展提供人力资本支持。

（3）技术人才

构建年龄梯次合理、专业分布均衡的高素质科技人才队伍，搭建技术人才的内部培养路径，强化核心人才培养。

（4）新员工

根据校招以及社招新员工的不同特性分类培养，使全体校招新员工迅速转变角色，熟悉、适应和融入工作环境，培养良好的工作心态和职业素养，增强员工归属感和责任感。

（四）制定人才培养计划

1.管理人员培养计划

着眼培养造就对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的管理干部队伍，以强化忠诚意识、拓展世界眼光、提高战略思维、增强创新能力、提升管理能力、锻造优秀品行为重点，加强风险、红线管理理念教育，打造企业的“黄埔军校”。结合职层以及管理干部类别区分，划分为各级干部的岗位培训以及中青年干部骨干的重点培养，具体可分为领英、中坚、骨干和高潜四类培养计划。

通过四类培养计划，通过培训学习、帮扶指导、岗位锻炼等形式，将各类管理人才统一思想，更新理念，提升管理以及专业素质。通过知识理論的系统梳理、学员之间相互沟通交流、相关主题的深入探讨，促进相关管理人才的知识更新、观念转变和能力提升。同时从组织战略发展角度出发，策划与实施青年骨干人才培养工程，构建基于复合型人才成长规律的进阶式培训内容，完善以能力训练为本位的课程体系建设， 突出问题导向，学习与研究并重，阶段性沉淀、巩固学习成果，通过系统培养，完善人才梯队建设，打造人力资源优势，助力组织战略目标达成。

2.技术人才培养计划

建立“分层级”的技术人才培养体系，针对不同层级人才，明确培养范围、培养目标、责任部门及培养方式，组织各层级技术人才的培养工作。人力资源部负责制定高端技术人才培养计划和实施方案，各相关部门作为人才培养的基地，做好技术人才培养计划与实施工作。针对不同层级专业的技术领军人才，制定个性化的培养方式。以项目带动为牵引，技术支持、院士带培、研修考察、政策倾斜、资金支持、主题活动为动力，打造“1+6”的全方位培养模式，达成培养目标。

3.新员工培养计划

使新员工快速完成校园到职场的环境转变和角色转变，完成职业化塑造，对公司历史发展、文化传承深度认知，有较清晰的职业规划，提升组织活力与凝聚力。分为集中培训以及师带徒制两种培养方式。

集中培训由企业人力部门统一组织，培训内容以院发展概况、各部门职能介绍，职业化素质培训、新员工角色转变、职场礼仪以及团队拓展为主。

师带徒制即积极推广“传帮带”模式，建立导师带学员制度，为每名新员工选配一名导师，并配备若干名辅导员协助导师带学员，加强对新员工的思想帮扶和业务指导，织密教育管理网络。首先要严格导师选拔。精心挑选专业能力较强、作风形象过硬、具有一定阅历、充满正能量的骨干人员担任导师，建立导师资源库。二是要加强导师管理。强化导师的日常管理监督，发挥导师的表率作用。统筹做好导师分配、聘用、更换等工作，确保学员培养衔接有序。

四、人才培养保障机制

（一）加强培训统筹管理机制

加强人力部门与各相关业务部门等专业类培训的链接，通过培训需求调研、课程模式设计、效果评估等环节的辅助参与，统筹制定相关培训工作管理细则，完成整个培训管理机制的落地实施。

（二）开发有针对性的培训课程体系

深入研究企业战略，厘清战略实现路径，确定重点业务领域，结合年度重点工作，盘点组织以及人员现状，聚焦需要重点培养的人群。建立以战略为导向的课程体系，按照分级分类、针对性提升的原则，对不同职系设计不同的培训课程，对重点人群进行系统培养，同时根据培训目标、内容、人群的不同，设计不同的培训方式，以期达到最好的培训效果。构建完整的岗位胜任力模型，根据胜任力模型建立和开发课程体系，绘制员工的学习路径图，明确并打通员工的职业成长通道，注重以战略为导向的人才梯队组建。

（三）完善丰富的培训师资库

建立企业培训师资库，甄选外部师资的同时，企业师资团队。同时建立内部讲师授课机制，并对讲师团队进行培训，提升课程设计能力以及授课技巧。建立学习分享机制，鼓励员工根据自己的专长开设课程内部分享，逐步打造学习型组织，营造学习文化的氛围。

（四）整合培训线上管理系统

完善培训线上管理系统，通过课程档案线上录入，培训评估等功能，借助线上统计工具，提炼出每位员工的上课情况，作为调岗、晋升的重要参考依据，使得培训工作更高效，更专业。同时以此为基础，借助微信公众服务号，增设管理学院版块，初步打造线上商学院雏形，积极建设推广培训品牌。通过多种方式助推知识分享平台的建立，逐步打造学习型组织，营造学习文化的氛围。

（五）搭建成熟的培训组织体系

完善企业人力部门培训岗位工作人员的配置，设置培训课程开发以及运维岗，建立专业化分工的培训组织管理结构，内部分工进一步细化，逐步产生专兼职培训管理以及专职培训开发的不同岗位，条件成熟，可独立成为人力资源部的二级部门，在人力资源部的管理下，专门负责全院培训工作的开展。

将培训管理的线性结构向平面延伸，使其不仅追求实现企业的短期战略，更注重长远稳步健康发展。培训部门的职能由服务开始向合作伙伴开始倾斜，逐步达成企业培训工作的终极目标，即从人力资源部培训岗向培训部、培训中心、企业大学转变，将培训工作从培训事务专家，向员工发展顾问、业务合作伙伴甚至变革推动者逐步转型。

五、结语

企业的人才培养归根结底还是要以战略为基点，完善人才培养机制。企业人才梯队的不断完善，自主培养占据着不可或缺的重要分量。人才培养工作是一个系统工程，需要在实践中不断摸索、创新、改进，才能使人才培养体系趋于完善，才能真正实现快出人才、出好人才。

参考文献：

[1]张海燕.浅谈企业人才培养体系的建立.经营管理者·中旬刊，2016（07）.

[2]刘基.企业员工培训的几点思考[J].人力资源管理，2012（12）.

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[4]甄佳君，李楠.战略性人力资源管理下的企业员工培训[J].河北大学成人教育学院学报，2009（02）.