碧桂园国际化战略的思考与启示

张洁宇

[摘要] 碧桂园之所以在每个国际化项目上都取得如此骄人的的成绩，一是靠自身企业的能力，二是契合了国际的全球化形势。作为中国房地产企业龙头之一的碧桂园，在国际上“摸爬滚打”虽然只有数年，但在这个过程中获得了不可多得的国际化实践经验。文章对其在拓展海外市场过程中的成功因素进行认真分析，旨在为中国其他房地产企业启动国际化战略提供一些借鉴。

[关键词]碧桂园；融资策略；国际化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201913070

1碧桂园国际化经营概述

这些年，碧桂园集团在国际化征程上硕果累累，从第一次走出国门至今，在海外开拓项目已经超过7个，马来西亚金海湾（2013年启动，获得“2015年国际钻石质量优秀奖”）首战告捷，澳大利亚莱德花园（2013年启动，2014年合同销售额达26亿元左右）是第一个走出亚洲的项目，新马经济特区森林城市项目是世界罕有的巨无霸项目（2014年启动，销售额超过100亿元），印度尼西亚SKY HOUSE BSD（2017年启动，天空之城）项目是与国际财团的首次合作。在国际化的征程中，碧桂园不断夯实发展的根基，步步为营，业绩斐然，为集团赚取了丰厚的财务收益，也对外展示了中国企业的风采，赢得当地人民的赞誉，同时为其他中国企业积攒了很多走出去的珍贵经验。

2思考与启示

21因地制宜的的融资策略

俗话说，兵马未动，粮草先行。现代企业经营中现金是不可或缺的要素，经营和发展中拥有源源不断的资金某种程度就成功了一半。房地产业的资产负债比率较之其他行业是比较高的，融资成本对企业经营业绩的影响非常巨大，拥有较低融资成本可以说是企业得天独厚的经营优势。

从2010年起，碧桂园集团开始逐步尝试改变原有的融资模式。2013年4月，碧桂园利用海外债券融资策略，筹措新的资金归还了到期的债务，某种意义可以理解为将已有债务期限适度延长；2015年4月，碧桂园集团与中国平安开始深度合作，业务涉及土地投资、金融及社区服务等诸多方面，中国平安以现金入股的方式成为集团的重要股东之一，中国平安在资金、市场等方面大力支持碧桂园的发展，为碧桂园打造了一个独一无二的融资渠道；2015年 7月31日，碧桂园签约8亿美元银团贷款，后又陆续追加到975亿美元，这笔贷款的资金成本只有39%，集团总体的融资成本进一步得到缩减。

通过诸如抵押贷款、发行可转债和票据、吸引资金方入股、申请辛迪加贷款等一系列融资方式，碧桂园集团拥有了足够的运作资金，更重要的是降低了融资风险和融资成本。

22准确的战略定位

碧桂园出海远征源于我国政府提出的“一带一路”倡议，当时很多中国企业制定了走出去战略，碧桂园集团也摩拳擦掌积极响应。一般情况下，中国房地产企业投资海外市场多数会选择华人比较集中的发达国家或地区，例如美、加、英、日等，在这些目标市场，华人购房需求旺盛，品牌更容易获得认同，能在较短时间被当地市场接受。但碧桂园集团独辟蹊径，将投资开发的重点放在了澳大利亚、印尼、马来西亚等地区。

選择马来西亚作为项目开发地主要基于三点，一是当地政府制定许多税收优惠政策积极吸引外商投资；二是外汇管制比较宽松，资金进出自由，解除了未来的后顾之忧；三是项目所在地市场需求旺盛，缺乏高端的住宅项目。澳大利亚的莱德花园项目，也是得益于当地相对宽松的金融、移民和投资政策。在这两个地区的选择上，碧桂园集团在前期对当地的经济形势、对外投资政策以及风土人情都进行了充分的论证和调研，集团从战略高度进行了评估，获得满意的答案后才启动了大胆的投资计划。

23因地制宜的进入模式

企业国际化过程中，进入模式的选择也至关重要，选择恰当就可以事半功倍。一国房地产企业进入另一国房地产市场经常采用的的模式有：在当地设立独资子公司、与当地企业股权合作、选择与自己可以优势互补的当地企业组成战略联盟等。具体什么样的进入模式最佳，不能靠已有在国内获得的经验，而是需要充分研究目标市场的政治生态、运营环境，结合自身的比较优势，做出严谨周密的决策。

在国际化初期，例如马来西亚森林城市项目，碧桂园选择与当地的企业巨头柔佛苏丹合作进行开发。之所以选择这样的进入模式，是因为本土企业往往与当地的政府、社会团体在长期的经营管理过程中培养了深厚的感情，这些软性的因素可以有效克服中国企业首次进入所产生的诸多水土不服。同时依靠对方在当地市场的敏感性，规避一些市场上的风险。这个项目碧桂园只持有60%左右的股份，通过这种模式的进入，减少了首次在陌生地区投资的风险，同时在外力的帮助下轻松打入当地市场。在后来开发悉尼莱德花园Ryde Garden项目时，碧桂园集团就不再与当地企业直接合作，而是直接在当地设立独资子公司，做出这个决策，主要是基于碧桂园集团经过一段时间的实践，初步掌握了一些开拓国际市场的经验，抵御政治风险、经济风险、管理风险的能力逐步得到加强，拥有了独立运作资本和项目的能力，独资经营就变得水到渠成。独资经营的优势在于，能使公司战略目标不打折扣地得到全面实施，也不再为公司控制权的得失而患得患失。

从上面的两次实战案例可以看出，碧桂园海外进入模式秉持灵活多变的原则，适合自己的才是最好的，在不同的时间不同的市场选择最适合自己的方式，迅速使自己发展壮大、实现利益最大化才是最高的尺度。这对其他企业的借鉴意义是，在国际化过程中，目标市场的环境千差万别，投资风险无处不在，企业没有必要墨守成规、生搬硬套，应该基于企业自己的经营战略目、当地市场的经营环境以及已具备的国际化运作能力，灵活进行选择。

24高效的运行方式

房地产业属于资本密集型产业，企业利润率一般情况下维持在百分之十左右，如果能够周转快一点，即使利润率降低一些也能够取得资产的快速增值。碧桂园正是抓住了这个运行规律，在短短十数年迅速挤入世界五百强行列。

碧桂园集团通过三种运行方式实现资金的高速周转：一是规模化操盘，二是一体化运营，三是高速率周转。碧桂园集团内部拥有一套成熟的房地产开发链，从房产项目的设计、施工、装修、营销到后面的物业管理都由集团各分公司承揽，在如此配合有序的生产模式下，一个极具性价比的项目的开发运作只需要三个月的时间。

碧桂园集团以“快速开发、快速销售、滚动发展”为战略目标，不断整合、完善产业链，加强相互间的协调与配合，不断缩短生产周期。很多项目碧桂园在拿到土地使用权后很短时间就动工建设，之所以这样，是因为集团在土地收购、项目选址的时候就对项目进行规划和初步设计。这种规模化生产说明碧桂园集团已实现了高度聚合的工业化，这不仅提高了生产效率还为碧桂园集团节省了大量的时间和资金成本。

25源源不断的创新动力

一个企业可以缺少资本但不能缺少核心员工，企业的强大和发展的前景可以说就是由核心员工所决定。高端核心人才对于一个企业来说犹如人体的心脏，没有高端人才企业就没有放眼未来的眼光和胸怀。

美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：“占据核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。”一般来说，核心员工的数量占企业总人数的20%左右，他们掌控着企业80%左右的技术和管理，同时也创造了80%以上的财富和利润，他们是企业的灵魂和骨干。碧桂园集团很早就深刻认识到了核心员工的重要性，2013年起开始制定实施“未来领袖”计划，几年来为企业培养了数目可观的核心人才。懂得如何培养德才兼备的核心人才固然重要，重视和合理使用已有核心人才，尽可能地避免核心人才流失更为重要。2014年碧桂园集团创设了“同心共享”合伙人制度，使核心员工的利益与企业发展成果紧密捆绑在一起，这个措施的实施，大大提升了核心员工的工作热情，个人收入也节节攀升，随着收入水平的提升，员工对企业的归属感更加强烈，企业也不用为核心员工的去留提心吊胆。2015年，国家人力资源和社会保障部部批准碧桂园集团设立博士后科研工作站，博士后科研工作站的设立，是集团在高端人才引进和研究平台建设方面的一重大举措。意味着碧桂园集团具备了独立引进并培养博士和博士后工作人员的资质，非常有利于集团加快业务升级，实现集团跨越式发展。

创设合伙人制度、实施“未来领袖”计划、设立博士后科研工作站，这些制度措施的实施，不仅为集团低成本地培养了许多优秀人才，同時也保证了他们的稳定性。从中可以看出，企业要想保持旺盛的活力，重中之重就是培养和使用好核心人才，通过制度设计不断激发他们的工作激情，只有这样，面对激烈的市场竞争，企业才能立于不败之地。

26充满阳光的企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。沃特曼？彼得斯在《成功之路》中指出：“企业将其基本信念、基本坐标观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰在工作，就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”碧桂园集团一直以来将“做有良心、有社会责任感的阳光企业 ”的理念渗透到企业的各项业务。集团带头依法纳税，主动承担社会责任，以为中国大众提供优质住房为使命。在企业内部，管理流程简洁务实，人际关系单纯，创业氛围浓厚，企业成员只有通过自身努力才能获得向上空间和发展平台。另外，集团以“幸福”为核心主题构造企业文化价值，打造出了企业界公认的“五星级的家”。

3结语

碧桂园集团进军海外房地产市场，克服自身劣势勇敢面对外部威胁，一路高歌猛进，成为最早“吃螃蟹”的国内房地产企业之一，有成功的经验也有失败的教训，为其他企业进军国际市场趟出了一条新的发展路径，其所采取的战略措施对其他中国房地产企业国际化具有重要的参考价值。

参考文献：

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