O2O模式下的基于平衡计分卡的零售行业绩效评价周彦

姚娜虹

【摘 要】近几年来，电子商务市场爆炸式的兴起使传统零售业不得不面临转型，开始形成O2O零售模式。为了保证绩效评价体系能在战略转型下稳定发挥控制作用，建立起一套全新的绩效管理方法迫在眉睫。平衡计分卡作为最伟大的管理工具之一，在企业经营管理方面具有独特优势，经过多年探索与实践，已逐渐完善，对提高企业绩效效果显著。所以本文将以零售业为例，在此战略转型阶段，以平衡计分卡为视角帮助企业通过结合实际使命、文化、战略和技术找到真正合适的个性化绩效评估方法。

【关键词】平衡计分卡；绩效评价；O2O模式

随着互联网时代的迅猛发展，零售行业面临着多重挑战，绝大多数零售企业纷纷开始转型，进军网络购物市场，即开展O2O模式。当面临新市场的机遇与挑战时，需要对企业的多个绩效方面进行评价。平衡计分卡作为一种综合管理绩效评价体系，对于现今的管理有着非常重大的作用。管理一个复杂的组织需要运用到多方面的绩效考察，因而平衡计分卡恰好符合当今零售业O2O模式管理下的要求。

一、平衡计分卡（BSC）概述

（一）平衡计分卡的概念及发展

平衡计分卡是一套能让高层管理者迅速并全面地考察企业绩效的测评指标。它分别从财务角度、顾客角度、内部业务角度以及学习和创新角度这四个方面入手，分别包含了财务测评、客户的满意程度、内部价值链、战略创新等一系列的指标，对企业进行多方位、跨层次的评价。总的来说，是一套以企业战略为基础，在各个维度上对战略进行评价的体系，关系如下图1：

图1 平衡计分卡关系图

二、O2O模式概述

O2O模式（Online to Offline），是一种线上消费带动线下消费的营销方式。企业通过互联网商店向消费者提供线下商店信息，带动线下经营，同时实体店又反作用于网店，两者相互渗透，以实现利润最大化为目的，与互联网用户之间形成“线上→互联网用户→线下→消费者→线上”这样一种闭环循环，如图2所示。

O2O模式的原型是沃尔玛的营销模式。沃尔玛作为一家庞大的集团，不仅拥有数家实体超市，在互联网上也有线上商店，顾客可以到实体店或利用互联网进行购物，这就是沃尔玛的线上、线下双流通的营销政策。目前在我国，已有多家企业运用O2O模式经营，如阿里巴巴、华为、苏宁、百度等。

三，零售行业绩效评价——以苏宁为例

（一）案例与企业背景

作为中国零售业中的龙头企业之一，2013年苏宁正式实施了O2O模式，步入“互联网+零售”的新时代，并于2018年更名为苏宁易购。然而这种创新运作模式并无成功模板可以学习与借鉴，可以说苏宁也是在摸索中前进。

由于O2O模式海量挖掘资源、节约成本等特点，无疑会给企业带来一笔不小的创收，然而转型之初，纵使业务规模剧增，财务上仍然连年亏损，这不禁让人猜想是否是因为企业绩效评价方法与发展战略脱节从而间接使得战略管理过程出现问题，进而影响战略效果和企业绩效。

苏宁现行绩效评价方法仍以杜邦分析法为基础，过于注重财务指标，重视业绩与市场，没有做到各部门之间的紧密协作；对企业战略的认识仅局限于高层管理人员，普通基层人员不清楚自己职责所在，不了解企业整体目标，无法最大化发挥价值；对业绩的评价指标划分不够细致，仅按照部门分别设置考核要求，而没有细化落实，实现各指标间的相互驱动。苏宁现行绩效评价制度仅注重考核而忽视管理使其在转型之路上显得有些有心无力。针对此发展困境，基于苏宁为了实现更快转型，已经制定了战略目标与发展愿景，且具有合理的组织结构，已为平衡计分卡模式的引入奠定了良好的基础，所以引进平衡记分卡，确定各指标间因果驱动关系，将企业长期理念与战略目标相匹配，充分调动员工积极性与各部门的协作，明确企业发展方向，将是目前帮助苏宁实现经营效率最大化可行性最强的方法。

（二）建立绩效评价指标体系

平衡记分卡的绩效评价体系主要涉及战略目标和具体指标。首先要做的就是根据企业的内部政策，确定一个实际的战略目标，其次结合平衡记分卡的四个维度，为每一个维度设置合理的指标，使战略量化。

表1 各维度指标设计

1.财务维度

自苏宁战略转型以来，连年亏损，虽现已实现盈利，但仍面临其他电商平台抢占市场份额的激烈竞争。此时的苏宁正处在上升期，需要更多的投入实现零售业务规模的扩大，所以在财务维度，应从营运、偿债、盈利、成长能力四个方面全面衡量企业的绩效表现，使用ROE（净资产收益率，是净利润与平均股东权益之比，用于反映股东权益的收益水平，衡量公司营运自有资本的效率，）、总资产周轉率（是企业一定时期内销售净收入净值与平均资产总额之比，用于综合衡量企业经营质量和运营效率）、流动比率（是流动资产与流动负债之比，用来衡量企业短期债务的变现能力）等具体财务指标来反映企业的财务能力。

2.客户维度

线上平台最大的问题就在于客户购物时并不能见到实物，这种实际产品与预期的差距往往就会影响客户的满意度，从而影响企业绩效。所以，针对苏宁易购O2O运营模式的特点，企业的绩效很大程度上会由线上营运是否成功决定，所以线上客户活跃度（注册用户每日登陆量与总注册用户之比）、投诉率（对产品和服务发表投诉的客户与总客户数之比）、评价指数和物流效率满意度（物流投诉次数与物流总此时之比）都应作为衡量线上表现的指标。而相较纯电商来说，苏宁易购又具有可运用实体店铺增加客户体验感的优势，所以实体店数量也可作为线下衡量指标。

3.内部流程维度

无形的信息资源就是电子商务企业的内部价值，重点在于企业如何进行资源的合理配置。苏宁易购没有选用第三方物流公司代为派送，作为一个自建物流体系的企业，物流体系必然是内部价值中重要的一部分，所以衡量物流表现时，可以选取物流满意度作为参考指标，并分别用存货周转率（是企业一定时期主营业务成本与平均存货余额的比值，用于衡量存货的流动性与存货资金占用量是否合理）、售后服务能力来体现经营能力和信息传递效率。

4.学习与成长维度

在变幻莫测的市场环境中，面对不断崛起的竞争对手，为了保持获利能力并发挥潜能，企业必须有一定的创新能力与学习能力。从创新能力来看，研发是一个企业发展的前提，没有研发，企业就将永远停滞不前，所以选取研发投入（研发投入与营业收入之比）作为此维度的衡量指标；另外一个重要因素就是人力资源，企业员工的能力决定着企业未来的发展能力，所以必须时刻关注员工流动率（辞职员工人数与总员工人数之比）、满意率、员工培训率（参与培训的员工数与总员工人数之比）这几个指标来监管企业绩效，确保企业拥有良好的精神面貌与积极的学习态度，随时应对机遇与挑战。

综上所述，本文结合网络零售业的特点，采用平衡记分卡思路，对苏宁的绩效评价指标进行具体分析，为从传统零售业转型至O2O模式的零售业企业提供一些改进管理提高绩效的方法与思路。这些指标对于其他同类企业来说，有一定参考性与通用性，但具体问题还需具体分析，企业还需针对自己的业务特点，对个别指标乃至整个体系进行改进和重新设计，定期调整与检验、总结与完善业绩指标，这才是实现平衡记分卡可持续发展能力的关键所在。

【参考文献】

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