现代酒店企业的成本控制管理研究

纪桐

【摘 要】随着智慧5G时代的到来，智慧城市成为了目前市场的一个风向标。在高速发展的时代，传统的酒店行业将受到新时代科技的冲击。不仅如此，一些精品酒店、网红酒店的出现都会对传统高星级酒店产生冲击。在严峻的市场条件下，高星酒店不仅在注重品牌知名度与信誉度上，还应该加强员工成本意识与成本管理的创新。北辰洲际酒店作为全球化的知名酒店，在传统的成本管理上很成熟，但是国内的市场不同于国外市场，传统模式已经不能满足目前的状况。本文将以北辰洲际酒店为例，进行成本控制管理的分析。

【关键词】全员参与；科学化管理；成本创新

一、酒店业现状分析

（一）市场状况现状

现如今，高星级酒店在国内已经如雨后春笋般不断涌出。市场上也达到了一种接近饱和的状态，再加上新型智慧酒店的诞生，对于传统酒店行业是一种较为强大的冲击与考验。其次传统酒店的部门构成、人员结构与成本控制管理更新不及时，会出现落后挨打的局面[1]。但是较好的成本控制会给企业带来较大利润，同时能够对经济活动进行有效的控制。不仅要将成本控制方向放在日常损耗和全员参与上，还应放在制度创新上，这也将是酒店业提升竞争能力与盈利能力的关键。

（二）北京北辰洲际酒店的基本情况

北京北辰洲际酒店由北京北辰实业股份有限公司投资兴建，由洲际酒店集团管理。位置紧邻奥运鸟巢和水立方，得天独厚的地理位置能便捷地到达首都国际机场、长城、历史名胜古迹及众多商务区域。酒店为五星级酒店，作为顶级商务酒店，北辰洲际拥有337间配备顶级的房间，酒店共16层，风格迥异的餐厅任意选择（包括啡扬咖啡厅，粤秀轩中餐厅，意秀意大利餐厅，大堂吧）。酒店于2006年12月封顶，在奥运会赛时作为主新闻中心和媒体酒店使用。建筑面积6万平方米，赛时设有一个有980个工作位的文字记者工作间、可租用的办公室、新闻发布厅、柯达图片中心等设施。这是奥运会历史上首次将主新闻中心建设为酒店。酒店的经营范围包括：住宿、游泳馆、洗浴、美容、制售中餐、西餐、面包、烟草销售、礼品销售、会议服务、健身服务和打字、复印商务服务。

二、酒店成本的构成与现状分析

酒店成本大致可分为广义成本与狭义成本。狭义上的成本，主要是指酒店的餐饮成本（即食品成本、酒水饮料成本、香烟成本等）、客房成本、洗涤成本等；广义上的成本，主要指能源成本、维修维护成本和人力成本等[2]。有效的科学成本计划、成本预测往往能给酒店带来更大的经济利益。虽然酒店一般会有专门的成本控制经理，且成本部隶属于财务部，但是一些酒店却将成本部的位置放得过于低，使其在成本管理过程中没有话语权。其次一些酒店的成本部门人员稀少，从而加重从业人员的工作量，因此无法做到全方位的将酒店成本进行细致的分析，因而无法达到利益最大化。通常酒店的成本目标往往更倾向于周期短，见效快，收益高。因此经常会带来预测差距偏大，起不到治本的效果。纵观整个高星级酒店行业，其主要收入来源于房间销售、宴会场地销售和酒店的附属产品销售，而餐饮部分主要是作为星级酒店的一个附属产品，不仅不能盈利，还常有严重亏损现象发生。

三、基于北京北辰洲际酒店为例所体现的酒店成本控制问题分析

（一）酒店员工缺乏对成本控制的重视度。

酒店员工普遍性认为成本控制是财务部的职责，与他们本身相关性不大。主要是因为员工对企业的盈利状况与市场压力了解的不够充分，无法做到设身处理为企业着想。例如当一个部门的成本绩效考核标准将要超标时，此时他们才会更加注重成本控制，并且在较短的时间内压榨成本来达到高效益。由于这种短期的快餐式管理，简单粗暴的行为让基层员工感受最多的是上一级的压力而不是成本控制的需求。如此做法并不能给酒店带来长期的利益。尤其在各部门下采购单时往往会超出实际用量，而且经常会铺张浪费，宁可扔掉也不更好地利用，导致实际成本超过预算成本。

（二）成本控制能力不足，成本控制观念落后。

对于市场上大多数酒店而言，成本控制的观念落后，例如一些酒店的餐饮部门会采用整体毛利控制法[3]。由于市场上菜价的变化波动有时会很明显，对于一些毛利低的菜品会产生不利的影响。对于市场的动向与行业内部的实施方案了解过低。从而导致酒店变为新鲜的面孔，年迈的身躯。

酒店行业招聘员工时对员工工作岗位专业知识要求过低，大部分酒店成本部员工缺乏岗位相关知识系统化的学习。在日常工作中，经常是老员工带新员工，更多时候学的仅是经验之谈。酒店应该经常开展系统化的学习，增强员工的专业性。尤其在成本分析报告中就会体现，预估与实际发生的偏差过大[4]。在招聘过程中适当的提高员工对其工作岗位的专业知识要求，这样有利于酒店的成本举措创新。

在成本控制过程中，不能做到与时俱进，做不出创新的成本措施。如在人力资源管控与采购食材过程中，做出的举措经常是较为落后，缺乏新鲜的想法。目前酒店业务程序大致相同，应以减少日常消耗和增加客户体验为目标，同时提高酒店的信誉度。

（三）酒店成本控制人员较少，缺乏相关监督部门

通常酒店人员编制有限额，成本控制部门人员较少。会出现对单一部门在进行成本分析时不到位。应该重视成本部门，增加成本控制部门人员编制。

为了减少成本，酒店会采取一人多岗制度，在进行合并人员工作内容的同时，应该单独设立每一个部门的监督部门。酒店人员经常会浑水摸鱼，顺手牵羊。经常会造成酒店的成本过大，导致成本预测与实际发生偏差大。酒店缺乏制定严格的奖罚制度，在日常的工作中破损产品均算为酒店的其他营业外支出。这些破损大多数为员工损坏。这时监督部门就显得尤为重要[5]。

（四）成本分析周期较短，无法达到预期效果。

大部分酒店要求成本部门进行每月一次成本分析报告，来制定下月计划。由于成本人手不够，成本核算不科学。经常会进行“倒扎”出一个月的成本，这样做虽然简单而且省时间，但如果出现成本偏差，并不能及时的查明原因，也无法做到解決问题。由于时间紧任务重，可能会出现成本控制人员为了应付上级而做出相应的内容。

四、酒店成本控制应如何应对——以北京北辰实业股份有限公司北辰洲际酒店为例

（一）提高酒店员工的成本控制意识，将经营战略与成本控制相结合。

以洲际酒店为例，酒店会经常进行员工培训，大多数培训是为酒店运营准备的，如安全知识、岗位技能、服务技巧与实用英语等培训。虽然运营跟上了，但却不能让员工重视到企业经营成本与成本控制的重要性。酒店应该将成本意识增加到日常培训当中，不能只停留在高层。成本控制是一个全方位的体系，需要每一个员工积极的进行相互配合与协调，才能达到预期的效果[6]。同时酒店应该实行全面成本控制管理体系。管理的七大基本思维分别是战略导向、长远视角、整体考虑、深层动因、经济成本、全员参与、源头下手。洲际酒店已成立十年，各项制度已经很是成熟，主要目标应该放在全员参与与源头上。唯有提高全体员工的重视度，才能实际的解决问题。

此外，在进行成本管控的时候不能以减少客人的利益来换取成本上的节约。作为一家成熟的酒店，应该将目标放在成本标准的执行上。在制定酒店后期定位和销售定位的时候，应该与成本控制相结合。在确保酒店拥有正确的经营战略的时候，也应该将成本控制放在重心的地位。例如在进行经营决策的时候，往往会涉及到采购问题。有些酒店会选择自己生产原材料或者选择一些性价比很高的产品。市面上的物品都有相对应的定位，酒店在采购这些时，应该选择与自己定位相符合的。这样做不仅是对顾客的一种承诺，还会因此得到好的信誉。

（二）建立严格的奖罚制度，设立相关的监督部门

酒店的每个部门都有成本控制目标，如果成本控制得当，将会额外给酒店带来一笔收益，以酒店前厅部和餐饮部为例，如果酒店前厅部一年成本设置为二十万，由于缺少惩罚与奖励措施，大部分员工对其并不以为然，然而大部分情况下实际成本会超过预测成本，虽然超过部分不是很多，但却体现了员工对成本控制意识的不足，因此我们需要制定相关的奖罚制度，来加强成本控制，若实际成本高于预测成本，需对部门进行适当的惩罚，反之，对员工进行奖励，这样做不仅能增加员工福利，防止员工过多的浪费，同时还能减少人员的流失而降低人力成本。

酒店的餐饮部基本是每个五星级酒店的一个高消耗的无底洞，自助餐浪费，采购过剩等等。许多员工会私自带走厨房的食物，虽然有些酒店会设置仓库管理员，但形同虚设，没有实权。酒店应当设立相应的成本监督小组，由财务部直接管辖，且权力不能过低。还需要进行不定期的抽查与审查。同时建立台账登记制度，并严格执行，同时建立一套完整的奖罚制度，对私自侵吞酒店财产的人员要严厉惩罚，对酒店工作认真的员工要进行奖励；应该进行每月例会，并分析当月成本和预估下月成本，对偏差过大的部门，实施处罚政策。从而能减少酒店原材料损失过多的问题。

（三）成本控制应科学化，同时多注重创新

酒店的成本部门隶属于财务部，地位一般为经理与主管级别。酒店行业不同于其他行业，其价值链也会有所不同。以北京北辰洲际酒店为例，在酒店的价值链中，管理模式、部门结构和人员构成起到很大的作用。价值链由1985年迈克尔·波特提出，价值链中每一项活动与经营管理都息息相关[7]。其中最应该注意的是酒店的“上游环节”，由于酒店已经开业十余年，顾客群体与客源基本固定。目前来说，最主要关心的应该是酒店的材料供应，生产运营两个方面。酒店成本管控还需要进行科学化、系统化的分析每一笔数据，不应仅靠自身经验来预测酒店的成本。同时要制定合理的业绩考核标准与制度，加强对业绩的评价是管理中必不可少的重要环节，不仅如此，更要注重考核与评价是是否具有科学性，完整性。

酒店的成本控制，除了保持成本不上升外，更大的希望是让酒店成本每年都有一定的幅度降低，但是成本的降低总会达到顶峰，到了某一个限度后，若没有创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再次降低，同时在管理上出现一丝纰漏都会导致功亏一篑。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从降低材料的损耗量、从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、降低单位产品的人工成本和固定成本含量，在销售与酒店营销方面，采取创新的手法吸引顾客，增大销量，降低成本，提高利润。只有企业通过不断的创新，用有效的激励方式来鼓励员工创新，从创新方面着手，也是企业不断降低成本的另一个途径。例如现在酒店都会设立GRO（宾客关系部），这个部门不仅代表着酒店的形象还能拉近客人与酒店的距离。然而他们所收集的信息量偏少，得出的数据与分析只是用来呈报，起不到真正的作用。酒店对每一位顾客都会进行充足的准备，进行多样化服务，从而希望达到客户关系管理的预期效果，但这样做不仅成本过大，而且由于数据分析不具备全面性，客人的喜好未知性太多，从而无法达到客户关系管理的预期效果，可能会导致流失潜在的顾客。目前大数据技术十分成熟，可以利用大数据来针对不同顾客制定不同的方案，为每一位顾客建立相应的数据库，从而进行下一次精准化的服务，不仅能节约不必要的成本浪费，还能收获顾客的好感[8]。

除此之外，酒店的成本周期应当增长，有些酒店领导希望在自己任职期间快速看到业绩提升，从而进行周期较短的成本分析，例如一个月。虽然能在短期内看到成本控制管理的效果，但就长远来看，这种方法不可取。对于酒店的成本部门，每月都进行细致的成本分析，会加大成本部人员的工作量，使工作效果大打折扣。容易出现“倒扎”现象。因此，成本分析周期应设置为半年一次或者一年一次。这样不仅能减少工作量，而且长期的成本分析拥有更加庞大的数据，从而使分析更加准确、真实。

五、结语

酒店的经营与管理追求的是利益最大化，面对快速变化的环境，除了要对上述的成本问题进行研究与解决外，还需要多观察市场动向，对酒店制定一个新的定位。传统的高星级酒店模式都大同小异，唯有成本创新才能更有竞争力。

【参考文献】

[1]贾翠凤.酒店财务管理的成本控制分析[J].现代经济信息，2018（10）：295.

[2]徐海勇.刍议高星级酒店的成本控制[J].经贸实践，2018（14）：30-31.

[3]裴发展.谈如何加强酒店企业成本控制与管理[J].中国总会计师，2018（03）：92-93.

[4]方君娟.价值链视角下星级酒店成本管理的优化策略[J].企业改革与管理，2018（19）：175-176.

[5]唐莹.酒店财务管理成本控制措施[J].时代金融，2018（20）：271-272.

[6]颜进，钟宇.S酒店的成本管理实践[J].中国总会计师，2018（11）：147-149.

[7]张红雨.基于价值链视角的酒店成本控制——以好苑建国酒店为例[J].现代经济信息，2015（03）：280-281.

[8]孫颖佳.基于大数据分析的高级酒店成本管控[J].现代商业，2018（16）：99-100.