国有企业绩效改革对员工激励的作用

杜立

【摘 要】本文首先介绍了国有企业绩效考核的现状，提出了绩效考核的内涵及意义，针对目前我国国有企业绩效评估工作中存在的一些问题，给予关于优化和改进国有企业绩效考核的建议，以期能够帮助国有企业实现更好地改革创新，推动国有经济的不断发展。

【关键词】绩效考核；国有企业员工；激励效应

党的十九大报告指出，中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国有企业作为我国国民经济的重要支柱，在建设社会主义现代化强国中肩负着重大职责使命，在实现我国经济高质量发展中承担着重要历史任务。随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场的影响不断增大，我国经济如何抢占国际市场，站稳脚跟成为我国经济界研究的重要课题。面对激烈的国际竞争，国有企业的深入改革成为关注的热点和焦点话题，也是为适应时代发展，进一步做强做大国有企业方针的重大战略步骤，推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。如何在改革中继续保持国有企业的竞争力，对国有企业进行绩效改革也是重要的方法与途径，本文通过重点分析国有企业绩效改革对员工激励的作用，探索国有企业实现高质量发展的有效手段。

一、国有企业绩效考核的现状

在当下国有企业改革和发展的过程中，越来越多的企业明白绩效考核在企业管理中的地位和作用，并在员工薪酬体系的不断改革和完善中去建立和适应它，建立一个提高公司运营效率的绩效考核机制成为重点。国有企业原有的考核体系难以适应发展的需求，激励的正向作用和考察的惩罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，大大削弱了企业的竞争力。在这种情况下，国有企业只能再造绩效考核体系，创建了以目标管理为核心、以立即考核为手段的绩效考核体系。还要通过提高考察的实效性，提升干部职工的积极性和创造性，强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，来将该考核体系实施贯彻，促使各项管理工作的高效进行。

二、绩效考核的内涵及意义

绩效考核，也称绩效评估，是考核企业中每位员工的工作。通过应用各种科学的定理或定量方法来评估员工的工作行为、工作效果和对企业的贡献或价值，以及整个评估和反馈评估结果的过程。以此来激发员工的工作积极性，不断挖掘他们的潜能，调动他们的工作积极性，提高他们的工作效率从而激发国有企业新的活力[1]。

（一）绩效考核是人事任用的基础

绩效考核是“认识人”的首要手段，通过对员工的绩效考核能够对员工的工作情况、心理状态、个人素养等多方面进行深度了解，便于企业管理层对员工有更加深入全面的认识，“认识人”是用人的主要前提和基础，只有通过绩效考核对员工有了全面的了解，才能在工作中合适安排员工的岗位，所谓“知人善用”的第一步就是要先了解对方的才能与短处。

（二）绩效评估是确定人员部署和职位晋升的基础

在人员调配之前，有必要掌握人员的个人能力、岗位安排情况以及相互之间的合作程度。只有通过全面、严格的评估，我们才能更好地了解员工素质，进而便于合理推进相关工作，从优部署企业人员，实现人员的最优配置。同时，在全体员工中进行绩效考核，对考核较好地员工予以一定的奖励和晋升，才能赢得其他员工的赞同，如有没有一定的标准，而依靠管理层和决策层的主观看法决定晋升的人选，则存在较大的主观性，并且不利于企业内部的和谐稳定。

（三）绩效考核是人才培养的基础

人才培养是人力资源开发的基础手段，但培训应有针对性，并应针对人员的短板来进行补充学习和培训。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，了解其知识结构，能力结构，优缺点，需要什么，缺乏什么。另外，评估也是评判培训效果的主要手段，有评估有考核，员工才更有学习透彻的动力。也正是有评估有考核，才对员工的学习情况有一个了解和掌握，让员工在学习过程中能够把握住学习机会，珍惜学习机会，利用一切可学习的条件不断充實自身，进而提升企业员工的整体能力。

（四）绩效考核是激励员工的一种手段

嘉奖和处罚是激励的主要内容，奖惩是人力资源管理的基本原则。为了获得明确的赏罚，有必要根据评估结果进行科学严格的评估，以确定奖励或处罚的目标。对表现出色的员工予以一定的奖励与表扬，更能让员工有一种获得感和满足感，在以后的工作中也更加努力奋进，同时对其他员工也有一种激励作用，让其他员工能以先进员工为榜样和学习对象，一起努力奋进。

（五）绩效考核是平等竞争的前提

鼓励公司员工之间的平等竞争，营造“比较，学习，追赶，帮助，超越”的良好氛围。这不仅提高了工作的整体表现，还进一步增强了员工对公司的忠诚度和责任感。公平、平等的竞争氛围是企业员工进一步表现自己的关键，如果没有一套科学系统的考核办法，而是以企业管理层和决策层的主观感受为标准，则存在较大的不公平性，企业管理层和决策层对某一员工较为认识和了解，可能就会产生一定的倾向性，而忽视了真正能干事、肯干事的员工。

三、目前我国国有企业绩效评估工作中存在的一些问题

（一）评估内容不够科学，设置缺乏标准

在目前的国有企业中，大多数企业界定了内部合作组织，人事工作的职责大多模糊不清。这是国有企业多年来一直存在的一个缺点，这自然使得其工作质量难以衡量。评估内容一般，缺乏定性和定量标准，不能充分反映干部职工的实际情况。一些评估指标没有突出显示，这可能导致评估办公室或评估小组在增加积分或扣除积分时无法运作，并且差距无法拉开。有些部门或个人并未真正建立可量化的指标体系。他们只能根据自己的感受和印象根据自己或部门得分。很难统一分数的大小，影响评估结果的公平性，并使评估不那么科学。

（二）评估分类不够准确，针对性不强

许多公司只根据确定福利分配的基础和工具来定位评估。这确实会给员工带来一定的激励，但这将不可避免地导致评估风险。良好的绩效评估系统可以激活整个组织并提高绩效。否则，会增加员工的心理压力。由于各部门和职位的职责不同，很难设定评估标准。在设定评估指标和清除评估标准时，许多标准并未完全反映部门职位特征与子公司性质之间的差异。所以会在一定程度上影响评估结果的准确性，员工工作的优点和缺点很难通过评估结果充分反映出来，所以不利于对员工进行合理充分的评价，针对性也不强。

（三）薪酬制度对员工的激励作用较差

虽然目前的国有企业薪酬经过多次改革后得到了改善和发展，但受到制度和机制的制约，国有企业背景的特殊性仍然与薪酬模式脱节。市场经济体制目前的工资类别和国有企业的总量相对固定。经营业绩突出，总工资不能突破，经营业绩不佳，总工资也受影响较小。但是在绩效考核中，所有的量化指标都与绩效工资和奖金挂钩，这已经给机制带来了一定的激励瓶颈。

（四）评估结果的应用不充分，作用较弱

评估结果与干部和工作人员的晋升和使用没有充分结合，评估的作用不够明显。经过评估，没有多少积极的正面宣传的表现。对问题和不良影响的典型负面分析限制了评估和激励的发挥。此外，评估结果的反馈机制尚未完全形成。员工不能在绩效考核中充分，客观，全面地评估自己。他们无法找出存在的问题，也未能达到通过评估改进的目标。

四、关于优化和改进国有企业绩效考核的建议

（一）科学的工作分析

由于不同企业存在不同类型的工作，为了使国有企业在绩效考核中的评估结果更加客观和可量化，我们需要明确每个职位的具体工作职责，并了解需要哪些知识，技能，能力和需求以及职位需要实现的具体目标或指标，以完成企业的总体目标；这些职位需要分为不同的类型。

首先，应该就具体职位进行前期分析和工作评估。职位描述是绩效考核的基础，为确保绩效考核的科学性和客观性，应首先制定职务说明。职务说明应明确职责，工作标准，工作程序，评估方法等，为绩效考核打下坚实基础。其次，应科学合理地制定评估指标和评估标准，以确保实现企业战略的核心目标。企业的年度业务目标可以通过月度绩效考核方法分解为各个部门。部门根据分解的任务分解关键指标，确定每个岗位的绩效指标。通过绩效考核内容的科学设置，将部门绩效与员工个人的指标和企业战略发展紧密结合起来[2]。

国有企业绩效考核的主要对策是建立科学合理的绩效考核指标体系。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素，建立绩效考核指标首先需要通过联系公司的战略定位来制定公司层面的考核指标，然后根据公司的主要业务流程和重点岗位职责，将公司的战略目标分解成各个小目标，明确各个部门绩效目标，最后根据工作情况分析结果建立每个职位的评估指标体系。

（二）分层分类设置评估

根据等级划分原则，应充分考虑具体分析国企职位不同类别，不同层次，不同岗位之间的差异，评估指标和标准应分为不同类别。对于企业中普通员工的评估，我们必须注意完成工作，执行，遵守和纪律；对于中层干部的评估，我们应该关注部门发展是否有新思路，改革是否有新的突破，是否有新的举措，是否对企业的改革创新有一定的帮助。有必要评估个人工作能力和部门绩效，并将思想风格和工作作风等软指标纳入评估领域，相互补充，形成完整的评估体系，实现个人绩效和组织绩效的双重评估，充分发挥绩效考核的作用。因为不同部门，不同层次的员工工作要求和内容是不一样的，基层员工可能只需要完成既定的体力工作，而设计部门的员工需要更多的是脑力劳动，每个员工单位时间内对企业的贡献也尽不相同，由此需要根据每个部门的特点和价值，设置不同的评估体系，既要保证公平性，又具有一定的差异性，让企业员工更加满意。

（三）建立差异化的薪酬激励机制

在国企内建立或引入与市场经济发展相适应的补偿制度，以绩效考核结果为主要依据确定薪酬，按绩效实施薪酬，实现绩效管理与薪酬激励相结合。大部分国企领导都有一种“干部”思想，必须要引导干部职工转变思想观念，强化“单位收益与个人收入一体”的理念，形成“平等，依靠，需求”的共识。要实现自我创造的利益，就要打破所有人做同样的事的观念，形成了一种奖惩分明的良好企业氛围，不断提高干部职工的积极性，促进国有企业快速健康的发展。不少国有企业的员工还保留着传统的“吃大锅饭”的思想，认为“自己干多干少，拿的都是一样的”，所以在工作中的积极性不高，只是混混日子。绩效评价体系的差异性就是要破除员工的这种观念，对“干得多，肯干事，能干事”的员工一定要给予更好地奖励，体现出差异性，让员工感受到企业对他们的重视和关心，而工作中从不积极主动的员工则会以此改掉自己的不良习惯，向更加积极的员工学习，推动企业整体氛围的改善。

（四）关注评估过程和反馈

加强员工沟通，建立绩效沟通机制是必要的。在整个绩效管理过程中，沟通贯穿始终，特别是在绩效考核阶段。无论评估系统如何完善，都无法在缺乏沟通的团队中成功实施。预评估沟通有助于审查员和考生定义并始终如一地实现绩效目标；评估中的沟通有助于不断改进和纠正信息，确保评估的准确性；评估結果的反馈和应用，听取申请人的投诉，可以了解考生的问题和他们需要寻求的帮助。

国企应该改变旧有的考核手段，充分利用大数据系统和信息化手段，推动绩效考核的跟踪管理，促成绩效考核的动态控制，确保考核工作在公平开放的环境下进行。同时，在绩效考核中应注意反馈。从员工的角度出发，及时有效地与上级沟通，有助于找出前一阶段工作中的不足，建立下一阶段绩效改善点，提高工作绩效[3]。对于国企领导者而言，通过与员工的有效沟通，他们才能充分了解工作进度，有针对性地提出改进计划，帮助部门员工提高能力，确保绩效管理的顺利实施。这种上下级之间有效沟通的绩效评估为联合解决问题提供了良好的机会，能够更好地激发员工的主人翁意识，增强员工的责任感。

（五）充分发挥评估结果的应用

评估结果的应用是评估工作的立足点和目的地。管理人员有必要及时与相关负责人沟通，并对评估结果中所示负责人的案情给予充分和具体的肯定。最好用实例补充说明，以便负责人认为领导不是一般性的讨论，而是一种真诚的认可。对于员工的不足之处，有必要说清楚并向负责人询问理由，并听取他对改进工作的建议和意见。如果该建议有意义，管理者应该尽可能地采用它。即使不采用，也必须明确说明理由，以便负责人能够充分理解并使其具有说服力。

绩效考核结果应在企业内部进行宣传和通报，以确保员工的知情权和认可度，在国企内部营造出“比、学、赶、助、越”的良好氛围[4]。既能保证员工个人学习的积极性，也鼓励员工之间相互帮助、相互扶持，让能力强的员工帮带能力还需待进一步提高的员工，以营造更好的工作环境，以团结友善的员工关系进一步浓厚温馨的企业环境。同时应该对结果进行严格的评估，以实现明确的奖惩。坚持部门评估结果与个人表现之间的联系，并与个人利益联系起来，使其成为奖金分配，工作调员，晋升，职责分配，教育和培训的关键指标。

五、结语

绩效评估是一门科学。要不断引入新的思路和方法，不断完善评价机制，以便从经验，广泛到科学，精细的管理，以充分发挥激励作用。在企业管理中，只有建立适应国有企业特征和员工需求的绩效评估体系，绩效管理才可以真正发挥作用，充分调动员工的积极性和创造性，不断推动企业管理向更高层次，更高效率的方向健康有序发展。

【参考文献】

[1]李民.完善国企经营者利益激励机制的思考[J].江苏水利，2008（12）.

[2]章和杰.国有企业管理者的激励约束机制[J].中共浙江省委党校学报，2011（1）.

[3]曾红梅，曾红燕.论国有企业如何建立有效的员工激励机制[J].科技情报开发与经济，2012（4）.

[4]陈晓利，廖淑华.完善国有企业中的员工激励机制[J].发展，2004（4）.