以精细管理、创新工艺、专业团队打造精品工程

张海涛 赵建明 孙合军

摘 要：以实际工程为例，基于其项目管理难点，探索和总结了对巴拿马当地工人的管理模式及管理办法，对市场上材料及设备等资源掌握不断加深，同时发挥技术创新引领作用，积极采用新工艺，并打造专业化团队，以良好的成绩实现了项目管理目标。

关键词：精细化管理 码头工程 精品工程

1.工程概况

巴拿马科隆港集装箱码头项目位于巴拿马北部沿海科隆省巴拿马运河大西洋出口处的科隆港区内。本项目为旧有码头拆除及改扩建工程，工程共分为A、B两个标段， A标段施工内容主要包括旧码头拆除共180m，新建130m高桩板梁式结构码头，B标为重柜集装箱堆场施工，施工区域约计39404m2，合同工期16.5个月，工程造价3150万美元。

2.项目管理难点

2.1 项目风险多，管理难度大

（1）外部环境风险：巴拿马一年之中分旱季和雨季，5～12月为雨季，降雨较多，年降雨量2000～3500mm，常有瓢泼大雨，降雨对道堆施工影响较大，存在因降雨而導致拖延工期的风险。

（2）劳工管理风险：巴拿马当地对劳工保护比较到位，建筑工会势力影响大，经常性组织罢工，且当地对劳工比例有要求，中国工人在当地工作签极难办理，因此在劳工管理中存在一定风险。

（3）财税管理风险：巴拿马国家对财务票据要求十分严格，财务科目与国内有很大不同，录入专门的外帐系统工作量大且繁琐。项目结束后，能否足额提供符合要求的票据也非常重要，一旦项目不能提供与收入相对应的成本票据，会交纳25%的企业所得税，这对项目的成本控制是十分不利的。

（4）HSE管理风险：巴拿马是热带国家，降雨量大，蚊虫蛇蝇多，职工存在一定的传染病的风险，且巴拿马国家对于项目周边自然环境和野生动物保护、员工职业病预防，劳动保护以及安全施工等方面要求严格。

2.2 施工项目多，工期紧，技术难点多，履约难度大

本工程涵盖了高桩码头拆除及新建施工等多道施工工序，施工场地过于集中，拆除与新建施工同时作业、水上与陆上交叉施工，施工所需的人员以及机械设备种类、数量较多。2A标段施工工期仅为14.5月，且前9个月要完成全部拆除、疏浚及至少90m的码头配套设施施工，施工内容多，工期压力大。本工程最大难点在于码头拆除，涵盖水上及水下拆除，拆除的结构物有码头面层、纵横梁、水下钢管桩、钢板桩、混凝土方桩等，拆除工程量大，种类多，拆除难度大。

3.管理策划及创新

3.1 管理策划

项目开始前，项目部即开始组织前期策划的编制，并以此为纲领，明确管理目标，各科室人员根据分工进行细致管理，同时梳理施工难点与重点，优化施工工艺，创新应用新工艺，组建专业化团队，提高职工劳动生产率和积极性，保障项目的顺利履约。

3.2 创新特点

（1）施工技术创新。在高桩码头整体拆除工程中，通过引用新工艺，即采用液压剪进行桩基拆除，使码头整体拆除改为陆上施工，大大提高了桩基的拆除速度及安全性。

（2）班组组建创新。由于施工任务重、工期紧，为保障项目顺利履约，项目部组建专业化班组：打桩专业班组、拆除作业先锋队、开挖抛石专业队，实现流水作业，施工效率显著提高。

4.主要管理措施

4.1 劳工管理

由于巴拿马劳动法比较健全，倾向保护劳工的利益，而且当地的建筑工会影响较大，再加上其他错综复杂的外部环境，对于不了解当地法律法规的中方管理人员来说，直接管理巴拿马当地劳工的方式并不十分可行。因此，在受当地法律、文化及语言的限制下，采用因地制宜的管理模式势在必行，简单总结为“利用当地人管理当地人”的方式。

在巴拿马人员管理的过程中，人力资源经理扮演着关键且核心的角色，要求其人基本素质较高（如受过良好教育，会讲英语等），了解劳动法及相关政府部门要求和规定，懂得如何用适当的交流方式、合理的管理手段来与巴拿马当地劳工进行交涉，能较好地理解中国人的思维方式，有比较强大的当地人际关系网络来支持其工作。人力资源经理直接与巴拿马当地工头对接，由当地工头管理其本队伍的巴拿马劳工，此环节还可以采用合同分包的形式，以便提高工作效率。这样，只需管理好几个主要的巴拿马管理人员，抓好关键岗位的关键人物，以点带面，做到等级分明、职责分明、规定分明，劳工管理清晰有序。

4.2 财税管理

（1）内账体系：指遵照中国会计准则，使用中交股份和公司指定的信息系统，按照规定的格式形成的财务报告，以及与此有关的会计软件、凭证、账簿和其他会计资料。设置内账体系的目的是：真实核算驻外机构的经营成果，全面反映驻外机构的资产状况，为公司经营管理和决策考核提供依据。

（2）外账体系：指遵照巴拿马本地的会计准则、政策及税收制度，使用巴拿马税务部门认可的信息系统，按照规定的格式形成的财务报告，以及与此有关的会计软件、凭证、账簿和其他会计资料。设置外账体系的目的是：维持驻外机构合法经营，规范驻外机构接受所在国审计和税务检查工作，降低经营风险，确保公司合法的资产权益。

（3）内外账共用的凭证单据：属于内外账共用的凭证单据，原件可以保留在外账账簿，内账保留复印件。为方便内外账单据的查找与核对，应制作有连续编号的索引单据，分别附在内、外账的记账凭证后。为方便巴拿马审计和税务部门查阅外账，对于以中文出具的发票或其他有关单据，应对其进行英文或西班牙文的解释和说明。

4.3 HSE管理

（1）聘用现场翻译和当地长期从事本职业的安全工程师负责当地劳工的日常安全管理工作。翻译主要负责中方人员和当地劳工的对接工作；安全工程师每日到现场巡视、指导工作，负责对当地劳工指出不同分项的危险源及相应的自救办法并做好相关文件的签认归档。

（2）聘请具备执业资格的医生一名，负责针对所有劳工的定期体检及健康档案的建立工作，以防止重大病情或大范围疫情的发生。同时，在各施工分区设定急救药箱，满足在施工过程中人员伤害等突发情况的应急处理要求。

（3）针对当地劳工对于职业病自我保护意识较强的现状和法律要求，项目部在配备现场医生建立健康档案的同时每月为当地劳工缴纳社会保险，为中方员工办理工伤医疗保险，解决了员工就医难、就医贵的后顾之忧。

（4）项目部在借鉴当地同行业企业劳保用品管理办法的同时结合当地法律要求，建立规范的劳保用品管理发放制度，由安全工程师按照发放要求合理发放与更换，有力地维护了施工现场的秩序稳定。

4.4 技术管理

（1）明晰项目施工方案编制与报批的程序。现场分项工程开工前，先由负责分项工程的技术人员编制施工方案，项目部通过召开方案讨论会，对该施工方案进行讨论、优化。在施工方案上报咨工前，项目部组织召开咨工、业主三方会议，根据讨论结果进行相应修改后再进行上报，这样大大提高了方案报批的通过率，为项目实施创造了先期条件。

（2）加强对技术标准的翻译、整理和学习，形成指导项目实施的自有规范体系。项目部安排工程技术人员和翻译人员对项目技术规格书和项目所涉及的美标规范进行整理和翻译，使技术人员能熟练掌握相关规范，指导项目材料采购和现场施工，且做到在一些关键问题上，技术人员能与咨工进行探讨和“理论”，避免受制于人，为项目实施争取主动权。

（3）聘用当地质量工程师，全程參与项目施工。当地质量工程师熟知当地工程施工质量控制的关键点，通过采取对项目部技术人员培训和现场给操作工人演示相结合的模式，提高项目部相关人员的业务能力，以满足工程施工需要，这也能有效纠正国内人员惯有的工作习惯。

（4）大力推进技术创新，高桩码头整体拆除工程中，通过引用新工艺，使码头整体拆除为陆上施工，避免了潜水员进行长时间深水作业，大大提高了施工的安全性，降低安全风险，节省了从国内调遣船舶费约300万美元，节省潜水分包费约20万美元，为码头拆除总工期履约提供了保障。

5.结束语

综上所述，经过项目部全体员工的不懈努力，巴拿马科隆港集装箱码头CCT三期二阶段项目于2017年7月顺利通过交工验收，不仅提升了项目总体管理水平，同时打造出了各个不同分项的专业化班组，提升了项目部的整体施工水平，为项目部的长远持续发展奠定了基础。

参考文献：

[1]孟照意.天津港南疆矿石码头工程项目质量管理研究[D].天津：天津大学，2014.

[2]董川.专业化码头工程建设管理方法探讨[J].港工技术，2016（05）：67-68.

[3]何培球.贵港港集装箱码头工程建设管理体会[J].珠江水运，1997（06）：24-25.