制造企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

张蕊

摘 要：全面预算管理是全员参与、全方位以及全过程的管理模式， 对于企业的内部控制以及资源配置具有重要意义。全面预算管理可以促使企业经营管理目标具体化、数量化、明晰化，企业管理机制逐步完善，对各类资源进行有效整合，使各项主体责任全面落实，让内部经济活动得到有效控制，并能科学评价组织绩效情况。改革开放以来，我国制造业企业实现了蓬勃的发展，通过不断地贯彻发展理念，推进改革创新，全面预算管理已经得到了广泛应用，在企业运营中的作用也越发明显，但在管理过程中仍存在一系列问题。本文从全员预算意识、产销变化预算控制、费用属性分类管理、预算分析数据一致性等方面分析了全面预算管理在制造企业应用中存在的问题， 并提出解决对策。制造业企业应加速推进信息化进程，广泛应用管理会计工具，注重预算管理团队建设和人才培养，着力提高全员的经营意识和成本意识，使全面预算管理在我国的制造业企业中广泛应用并且发挥更大的作用，从而提升企业发展质量和竞争力，创造更多的社会财富。

关键词：全面预算；应用分析；约束性固定成本；酌量性固定成本

随着市场经济的发展，全面预算管理已经成为企业行之有效的管理模式，是企业管理创新的重要举措及提升企业核心竞争力的重要管理工具。

一、全面预算管理的概念及意义

（1）全面预算管理的概念

全面预算管理是以战略目标为导向，将企业的决策目标以及其资源配置进行量化的内部管理控制系统，是全员、全过程、全方位的管理模式，也是企业实现业务流、资金流、信息流要求的经营指标体系。

（2） 全面预算管理的特征

全面预算管理的特征体现为全员参与、全过程和全方位。即预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列管理活动应在全体成员的参与配合下，涵盖企业所有的经营活动以及研产供销各环节，任何环节出现问题都会影响整体效应。

（3） 全面预算管理的原则

预算管理首先应遵循战略导向原则，以企业的战略目標和业务计划有序开展；其次要以业务为先导，与财务协同，将预算管理融入经营管理活动的各层面和环节；同时要平衡长期与短期目标，整体与局部利益，结果与动因等关系，使企业高质量可持续发展；要注重过程分析与控制；要把握刚柔结合的原则，既应强调经营管理的刚性约束，又可根据重大变化进行预算调整，例外事项特别处理。

（4） 全面预算管理的意义

全面预算管理是企业实现内部控制的良好手段。合理、科学的全面预算管理， 可以协调企业内部的有限资源， 还可以有效提升资源的利用效率， 从而提高企业的市场竞争力。全面预算管理对企业的意义主要包括以下方面：

1.提升战略管理能力

战略目标可以通过预算管理加以固化和量化，预算执行即为战略目标实现过程，通过对预算的有效监控，可以发现预知的机遇和挑战，动态的调整战略规划，确保企业战略目标实现。

2.提高经济效益

企业的生存和发展离不开市场，全面预算管理为企业提高经济效益提供了市场条件。企业应以目标客户为导向，以市场经营为源头，以销售端为预算管理起点，使有限的资源得到合理的配置，最大限度地满足客户需求，以获得最大收益。

3.增加收入，节约成本费用

成本费用的控制是预算管理的工作重点，通过全面预算管理过程控制和考核评价，激励并约束各责任主体，可以使企业尽可能的增加收入和降低成本。

4.有效的管理经营风险

通过全面预算管理可以全面预测下一年度的经营情况和可能出现的问题，发现潜在的风险并采取相应的改善措施，从而将风险控制在预期的范围内。

二、制造业企业全面预算管理中存在的问题

（1） 全员预算管理意识有待提升

在年度预算推进中，预算责任主体在一上、二上两次预算数据提报过程中，经常会按照最大资源消耗量考虑各承诺项目，没有按成本动因进行事项全面梳理，容易造成资源分配不均衡，影响预算管理控制职能的有效发挥。产生原因主要为：一是企业员工预算能力不足，缺乏日常数据积累和深层次分析和总结，简单参照历史年度数据或经验值进行年度预算测算。二是基层领导对预算认识不足，仅从局部利益考虑自身指标完成情况，未从企业整体层面考虑资源的有效利用。

（2） 年度预算缺乏弹性

年度预算一般都是以市场导向为预算起点，首先确定年度销量和产量计划。计划的产销量往往超过实际产销量，由于生产制造企业的生产周期一般较长，为了保证业务的顺利开展，费用是先期进行预算申请的，待实际产销与计划偏差较大时，预算支出已先期释放，并完成预算占用，容易造成与产量相关的费用超支严重的现象。

（3） 生产性、非生产性物料预算管控点设置困难

购置大量的原辅材料也是制造型企业的生产特性，由于购置原辅材料需要相应的采购周期，为确保资产准确性，需进行入库出库管理，虽然产品生产有准确的物料清单（BOM）标准，但由于产品结构复杂，且生产过程多样性，为保证产品生产制造的连续性，事前预算控制点设在资金支付点还是材料领出点，实际都非常困难。

（4） 缺乏对约束性固定成本和酌量性固定成本的甄别能力

费用属性的承诺项目预算管理方式更多是在费用报销前进行预算释放，但由于预算员对业务熟悉程度和专业度不够，只能在年度总额控制的前提下采用按照月度逐笔释放预算的模式，容易造成不是必要支出先行按标准流程执行，必要支出无预算时仅能采用承诺项目间预算调整的方式解决，无法科学的对费用进行有效管控。

（5） 预算数据与核算数据口径不一致，预算分析不深入

年度预算管理应按照承诺项目级别进行预算收集和指标发放，但在实际执行时，通过承诺项目管控核算入账仅能按成本要素进行数据提取分析，且遇到有归口管理的承诺项目，由于基金中心和成本中心不同，预算释放与会计核算口径完全不一致，预算执行情况分析比较困难。

（6）预算团队人员能力不足，提升管理水平较困难

一般企业将预算管理职能设置在财务部门，实际在预算工作开展过程中，以财务部门预算专员和各部门兼职预算员作为联络机构进行数据汇总和分解工作。财务预算专员在预算管理过程注重管理工具方法，对业务了解比较少，很难从专业的角度管控和评价。各部门兼职预算员由于预算管理非专职工作内容，对全部门业务专业情况了解不充分，同时，缺乏财务预算管理相关知识，在预算管理过程中只起到联络的作用。另外财务部门虽然定期对部门预算员进行财务专业知识培训，但由于部门内部工作的原因经常协调更换，导致兼职预算员的队伍缺乏稳定性，专业素养差别较大，限制了预算管理工作水平的提升。

三、问题解决对策

（1）完善预算管理组织机构、预算制度

1.完善全面预算的组织体系

制造企业业务流程复杂，各职能部门和人员较多，不断完善全面预算管理组织体系是非常必要的。预算决策机构一方面应依据市场需求，及时调整企业生产经营策略；另一方面应有效协调各部门之间的责权利关系，并能够对全面预算管理体系进行实时的追踪和信息反馈，对其不足之处进行修改和调整。预算工作机构是预算管理的日常工作机构，机构内部岗位必须由企业专业人员担任，并将部门兼职预算员纳入工作组织，以有利于提高工作效率，体现分权执行的组织架构，解决预算管理组织过于集权的问题，使部门之间形成严密的预算责任网络。预算执行机构是承担一定的经济责任并享有相应权力和利益的内部单位，内部预算责任单位的划分要遵循责权利统一的原则，与企业的组织机构设置相适应。在预算管理部门的指导下，各部门应高效开展本部门全面预算的编制，并在预算批准下达后严格执行。此外，各部门之间也要加强横向沟通，共享预算信息，在内部利益和公司整体利益的平衡中做出有利于企业发展的正确选择。

2.不断完善预算管理制度

企业应不断完善预算管理制度，同时对核算制度、定额标准制度、内部控制制度等與预算管理相关制度进行修订，夯实预算管理基础。预算管理制度中要明确预算授权、强化预算责任，严格预算执行。建立预算执行监督及分析机制，提高预算管理对业务的控制能力。提出预算考核方式，切实将预算考评落到实处，推进预算管理水平不断提升。

（2）加强预算弹性，将指标与产销有机结合

企业应根据业务形态选择适合的预算方法，时间上采用年度、季度、月度分期预算控制，实现预算目标，并在预算编制方法上不断改进。年度预算尽量采用阶段性零基预算法，并推进弹性预算法，将业务量假定为确保、目标、挑战三种情况，分别进行测算和预估，以使预算控制作用更好的发挥，使预算执行单位实施更为细致的差异分析，为业绩评价建立更加客观合理的基础。在不突破年度预算的前提下，推进月度1+2滚动预算的方法，动态的反映实际，跨期综合平衡，做到科学的资源匹配，以应对变化的产销情况。

（3）对生产性物料进行预算管控

制造企业的生产性物料成本占全部产品生产成本比例大，个性化特征明显，物料采购价格、采购周期受制于上游供应商综合能力的影响，生产物料的预算如想既要满足连续性生产，又要满足管理要求，就要将管控方式进行内容和过程两方面的分解。因此，生产物料首先要有明确的用量标准，应由生产技术部门编制并不定期修订物料清单（BOM）确保标准用量标准科学合理。

制造部门承担产品材料成本指标，按照预算年度已签订的合同价格确定年度采购预算，并考虑合理的废品耗用，下发单台标准，以实际产量乘以单台指标作为材料成本的动态指标，评价指标完成情况。

采购部门承担生产性物料预算年度采购降本指标，以预算年末签署次年采购合同价格和标准BOM用量乘以年度预算产量计划，评价年度采购降本完成情况。

对物资配套部门下发存货周转率指标，确保库存结构合理，资金科学占用并不断优化。

（4）加强生产相关备件辅料的预算管控

制造业的生产相关备件辅料具有品种较多，用途较广泛，且金额占比较小的特点，用量标准大部分与产量并非线性关系。预算管理应以正向测算的方式对其进行审核。业务部门应按照实际库存，结合以前年度使用情况，考虑采购周期和安全库存等特殊因素，对预算年度采购需求进行测算。生产相关备件辅料不进行预算指标考核的下发，而是通过采购前的库存情况分析和需求计划行为批复控制采购行为，严格领用审批流程，同时通过开展成本文化宣传，提升全员成本意识，在备件辅料的使用过程中发挥其专业性和主观能动性。

（5）经营费用实行分类管控，契合行为管控与预算管理

经营费用类预算控制属于预算控制中流程较短但管理难度较大的业务，对于控制类的预算要体现预算刚性。

经营费用类业务应按事项的重要度和可控性分类。第一类是按照会计准则、税法和各项法规要求的必要支出，属于固定且不可控费用，例如折旧、各项税费、审计费等，年度预算对其仅需测算，预估到相关列支渠道中即可。第二类是日常经营必要支出。例如：薪酬福利、班车费、安保、保洁、IT费用，办公费等。这类费用属于约束性固定成本，年度预算应进行充分评估，涉及专业性较强的费用类别，例如IT费用、电费，需要归口部门协助评估，预算执行遵循累计，在不突破年度预算的前提下进行月度管控。对于部门办公用品以及相关零星支出，应统一成部门经费的承诺项目，根据部门人数及业务特征按月度标准执行第二类费用标准统一管理。第三类费用属于经营活动中重点管理费用，归类到酌量性固定成本，例如广告宣传费、咨询费、修理费、业务招待、会议费等，年度预算按事项重要性进行预估排序，在不突破年度指标的基础上初步确认可执行事项，并在预算执行遵循累计不突破年度预算的前提下进行逐笔审批管控。

应确保预算授权审批权限设置合理，对特殊事项例如业务招待、会议费、出国差旅等相关事项单独设置行为批复的流程要求，进行专门的管控。

（6）加强信息化建设，提升数据分析能力

预算管理的有效实施离不开信息化建设。首先要建立信息化的思维模式，对于企业数据的处理、报表编制、信息传递等工作都应该采用信息化手段，通过信息化思维来实施；其次，企业管理层要不断提高对预算管理的信息化控制能力，要能够利用信息化手段对全面预算管理系统中的各项关键指标进行跟踪监控，发现偏差及时予以纠正，使得预算管理能够朝着既定的目标进行。随着大数据时代的到来以及云计算的广泛应用，外部数据跟踪、对标数据获得、历史数据积累、预算管理的数据处理和分析都应通过信息化系统实现。

（7）夯实预算管理基础，加强预算团队建设和专业培训

全面预算管理高质量的运行，离不开专业的预算管理团队。应通过内部培训、外部引进相结合的模式，了解最新的理念和工具方法，对标学习行业领先预算管理体系，并深入业务学习专业知识，提升专业判断力和观察力，实现业财融合，培养专业能力全面的预算管理团队。为保证未来预算管理的有效开展，应不定期对各部门兼职预算员、兼职预算员主管科长及部门负责人团队进行预算相关知识培训，包括预算管理工具方法以及专业术语解析，以有效的提升预算管理水平。同时，该团队也是开展全员预算工作及提升全员预算意识的主要路径。另外，也应对部门兼职预算员进行专业的培训和科学的激励，以调动其积极性。

（8）加强成本文化建设，提升全员成本意识

加强成本文化建设，培养全员成本意识是全员参与预算管理的良好基础。管理者要率先垂范，做好表率，员工要加强培训，提高素质。对降本增效典型案例树立榜样并进行广泛宣传，促进成本文化发展，树立以市场为导向的经营者思维，使全面预算的全员参与落到实处。

四、结束语

制造业企业全面预算管理的有效实施可以提升企业运行效率，增强其抵御风险能力，对经营情况和财务数据进行实时的控制。想要达到高质量的实施效果，必须以需求导向为管理起点，全员树立预算管理的观念，采用科学的指标分解和评价方法，在技术层面上进行更加深入的探索，优化组织结构，不断完善全面预算管理体系。

参考文献

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