大数据背景下供应链组织之间信息协同共享机制研究

李菁苗

[摘 要] 在供应链组织间合作越来越紧密的情况下，发现在合作过程中信息的共享是相互信任的基础，而合作关系的紧密程度又决定信息共享程度，两者互为因果。不同的阶段合作水平不同，合作深度也不同，想到的利益平衡方式也不同。当供应链组织成为战略合作伙伴关系，核心信息才可能在组织间有保留的流动。

[关键词] 供应链;信息协同;共享机制

[中图分类号] F420[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）05-0005-02

一、供应链结构关系

供应链指的是通过计划、获得、存储、分销、服务等活动在客户和供应商之间形成的一种衔接，使企业能满足内外部客户的需求。《物流术语》中给供应链下的定义是生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。在这个网链结构中的主体是供应商、生产商、销售商。它们之间通过资金流、物流、信息流联通起来，通过串行方式不断增值服务为最终消费者提供所需所用的物品和服务。在这个结构中地位不同的主体数量也有所不同，有可能是多个供应商为一个或几个生产商服务，或者多个生产商共同使用个别供货商提供的零件等等。如下图：

在这个网链结构中，各主体如果只是为了满足自己的生产需求或服务需求向上游供应商发出采购信息，上游供应商按订单供货并根据历史订货需求预测销售数量并提前备货，这种方式的结果多半是备货充分积压库存，或者是备货不足缺货，情节严重的供应链会反应出牛鞭效应，很难做到恰到好处。

为了消除不确定性，链条上的核心企业想出了供应商管理库存，联合管理库存的办法，有些大公司还会邀请上下游企业参与产品设计开发及销售预测，志在提高供应链效率。随着链条上各企业信息系统的搭建和完善，信息流的打通成为各组织共同的目标。英国供应链管理专家Martin Christopher在1992年就指出过21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。亦或是一个企业的供应网与对手企业的供应网之间的竞争。

二、供应链组织间的合作模式

企业之间的竞争无非是效益和效率的比拼，这两者的比拼被扩大到整个链条。由于社会分工更加明细化，链条上任何企业的效率都不再取决于它自己，还要看上下游企业是否能高效的完成自己环节的任务。为了实现供应链的统一，链条上各主体实现效益最大化的方式一种是成为有能力管理整个供应网的核心品牌的供应商。所有的任务由核心品牌商下达，包括你的原材料在什么时点向什么企业采购什么型号的产品，你生产好的产品在什么时点向谁供货，包括你的成本和收益都是由这个核心品牌商计划好的，使这些供应链上的主体企业内化为供应链管理者的供应商，成为深度合作的战略性合作伙伴。当然要成为这种合作伙伴关系这些链条上的主体本身也必须是本行业内的翘楚，有能力完美的完成任务，共同组成战略联盟。另一种就是链条本身自发形成的合作，这种合作相对较为松散，经常会担心伙伴的诚信问题、自身利益问题以及核心信息泄露问题等等。本文重点研究的就是后者，单个经济体的理性选择往往是建立在个体利益最大化的基础之上的，往往和集体利益发生冲突。那么统一链条上各主体企业和整个链条的利益关系就成为核心问题，只要这个问题解决了，供应链或者供应网就实现了强有力的竞争力。解决利益冲突，实现共赢、共享的唯一途径就是相互之间实现利益捆绑，共同进退，也就是相互之间形成有影响力的合作关系。

三、供应链组织之间信息共享机制

我们熟悉的互联网平台某宝开始运行的那一天开始就推出了与传统世界不同的价值观，他们的宣传语是合作、共赢和共享。让链条上的所有主体都觉得自己是受益者，消费者在这里买到价格低廉的产品，卖家不需要为自己的销售行为付费，物流公司在这里可以接到大量订单，平台靠增值服务获得收益。当销售井喷时，链条上的所有主体都感觉到了自己的运营方式要升级要实现自动化、信息化。信息化的到来让链条上所有主体都感觉到了信息化的威力，切身体会到了效率的明显变化。随之就是信息流的全链路打通，这次涉及到了各主体的核心知识和敏感信息。我们把这种以具体业务为核心的信息流称为业务信息流，包括仓储、原材料供应、产品销售等方面的信息。这时候链条上各主体都知道这条链路的打通，能更高效的实现价值增值，开拓更广阔的市场。同时，又担心自身利益由于过多的信息公开受损。为了实现供应网的升级，又同时消除各方的顾虑，比较有效的方式就是组织之间的外部性变为组织利益内部化。手段主要有几种方式：相互入股，投资开办新企业、被核心企业收购等。大家共同入股组建信息公司来打通链路的信息流是比较常用的手段，事实证明也较为成功。电子商务生态圈的构建就得益于此。

信息系统的打通使多年的数据沉淀形成了当今的大数据概念，它是一种非结构化数据，主要特点是数据规模大，沉淀快速，种类多样。为供应网上的主体企业提供了更准确，清晰，富有洞察力的数据。这些数据为供应链上的企业提供了决策依据，为营销的精准性提供了帮助，同时，也为各种供应链成长为供应链的网状结构做出了贡献，同时数据的开发推动了共享的供应网络实现更多智能场景，特别是电商生态圈里的仓储环节，在短短的几年里实现了仓内的自动化。大数据在规模、廣度和深度上的加速增长，挖掘和分析有价值的信息和知识，驱动供应链运作。推动产业更加细化的分工，也使工序的差别转为服务外包，产业分工更加细碎，形成了一批收益丰厚的小微企业。

四、供应链组织之间信息共享冲突解决途径

大数据驱动供应链，促使整个供应链的效率飞速提高是毋庸置疑的。但他们本身并不能以碎片化或分散的数据发挥作用，供应链上的各个主体企业在各个环节上的协同整合，真正沉淀下来实现深度知识共享和协同。要从前期业务层的同盟深入到技术层的联盟，这里就要深入到企业内部的研发，技术文档及经验总结。这又一次挑动了链条上各主体企业的担忧。现在不再只是利益的担忧，更重要的是知识产权的担忧，独有技术的外泄，合作主体使用并超越研发者的担忧。知识转移过程必定伴随着对内、外知识资源的获取、开发、利用、链条上主体企业的知识转化为供应链的共同的知识。在这个过程中会带来许多不确定性因素，产生各种类型的知识产权冲突，如果冲突严重导致联盟失败，公司可能面临着失去产品、客户、市场、营销战略、战略计划、核心竞争力和其他知识产权，甚至失去整个公司，陷入战略方面和经营方面的困境，整个链条可能都会功亏一篑。

所以这里所涉及的冲突的解决必然会上升到供应链生态圈的组织架构创新方面。我们可以试着借助战略合作伙伴的集成模型。该模型分为微观集成、中观集成和宏观集成。宏观集成主要在资源配置，合作机制和委托实现机制方面;中观集成在信息共享，技术支持和联合开发方面;微观集成主要在同步化作业、后勤保障和服务协议方面。在前期业务数据的共享方面已经积累了大量经验，在核心技术的链条内部公开方面，可以采用许可制，按使用频次支付费用，信息系统里都会有相应痕迹记录，有据可查。同时在升级换代方面可以采用联合开发，主体企业提供技术支持的方式。技术的开发利用可以以项目小组的组织方式，由不同的企业出人，人事关系在原企业，业务层的领导为项目小组的项目经理。各公司高层要做的就是让自己的心胸更加开阔，在资源重新配置，委托合作机制方面下功夫，为了更加高效的合作共赢，从大局出发，找到新的利益平衡点，并以正式契约的形式签署合作协议。而这个时候的合作就变成了强强联合，成为紧密连在一起的利益共同体，实现共进退。

五、结束语

总而言之，不同的阶段合作水平不同，合作深度也不同，想到的利益平衡方式也不同。合作越深入，核心技术越突出，利益平衡越不容易，要研究的课题也更有难度和深度。希望有更多的学者参与到该方面的研究领域里来。

[参考文献]

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[责任编辑：潘洪志]