制造业项目管理组织新模式研究

李迪

【摘 要】当下的制造业，之所以出现组织架构繁琐、各个部门间难以有效交流与互动等问题，主要是因为在整个项目运作过程中没有匹配数量足够、素质达标的全职项目管理员及全力投入的组织成员。由此导致项目实施时，项目负责人只重视一些项目管理工作，容易出现大局观缺失，难以有效把控项目的每个细节，若是面对任务紧张的情况，就很容易忽略项目工作进度，这样就会因无法及时解决而延期。文章就制造业在多项目管理中，对职能式及项目式等管理模式展开深入细致的研究，寻找合适的解决方案，有效确保项目时间、成本及质量。

【关键词】制造业;项目管理组织;新模式;研究

【中图分类号】F406 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）11-0293-02

1 矩阵式管理的概念

时代在不断进步，当代社会，那些规模不小的综合性企业运用的便是矩阵式管理模式。具体来说，企业从上到下会划分为多个层级;在相同层级中，还会进行业务单元的划分;不仅如此，在同一个业务单元中，将会构成一个业务条线，其和各种层级也存在交叉的情况。可以发现，这样的组织框架与矩阵相似，故被称为矩阵式管理。有意思的是，在一个层级上，各业务单元组合对层级的协调有重要作用。基于此，企业存在着条线及层级这两类组织体系。

矩阵式管理模式最为突出的特点就是，其有关的所有管理内容都呈现出双重属性。换句话来说，条线与层级这两类组织体系将会共同贯彻在公司的管理目标设计、资源配置等各个方面，这两者以“双重”的方式展开公司的生产与服务业务，与此同时，还会“双重”地展开成果核算。由此可见，基于“条线管理”与“层级管理”的交互作用，构建出新型的、拥有突出特色的矩阵式管理。

需要注意的是，本文提及的“双重”并非是“条线”与“层级”两者独立分开的自行运作，而是两者相互作用，其中一种模式内嵌了另一种模式。因此，矩阵式管理其实是条线管理与层级管理的有机体。除此之外，“条线”与“层级”还会保持主要与辅助的关系，相互关联，构建出新型的管理系统。

2 制造业项目管理模式主要问题分析

项目协助人员属于各个职能部门，这些人只有一部分会加入项目，如果部门工作任务紧，项目协助人员将会把大量的时间放在自身部门内部事务上，从而忽略了项目工作。因此，项目在运作时会经常出现突发状况，不仅如此，这些问题难以得到及时解决，项目工作也因此出现延期。在新产品开发中，存在着一些难以解决的问题，不少项目出现延期问题，而且延期的原因多样化。一般来说，项目是通过人员监督展开的，但各个职能单位对新产品投入的人力存在差异性，此外，公司资源并非取之不尽，如果面临多项目管理，一定会发生互相争夺资源的问题。

在研发部门，项目组所有人其实都是由本部门成员构成的，简单来说，这样的项目组并不完整，立足于项目管理的角度深入分析，其涉及项目工程师/产品工程师，其需要做的是项目所有环节的工程工作;而另一个物流/包装工程师，其职责便是确定好产品及供应商的包装设计，不仅如此，还要合理规划物流方案;测试工程师，其工作内容便是產品测试;模具工程师需要做好公司及供应商模具等的设计与制造;工厂代表负责生产线的布局，此外还要做好产品试制工作;成本分析员需要进行项目所有环节中成本、利润及收益等的分析和监控;销售/市场代表则要和客户展开信息交流，并努力维护公司和客户的良好关系;主要供应商代表的任务是外协零件要求及信息输入。

不过，由于所采用的是职能式模式，所以必然导致各个职能单位的推动会非常困难，职能单位对自己单位的利益可能会更加重视，这样就会对公司整体利益有所忽略，要想做好其中的协调工作，往往要靠职能单位领导来进行，由此可见，项目能否顺利有效展开，对人员一直跟进及职能部门重视与否有着非常大的依赖性，并非是通过组织架构限制推动。

3 如何有效革新制造业项目管理组织模式

企业由于内部组织构架的特点，导致在项目推进时出现困难，这种情况是时常出现的，并非偶然，其原因便是企业所运用的项目组织模式。若是存在不少项目对有限资源激烈竞争的情况，就会让职能部门的资源需要大幅度增加，这时一定要运用强矩阵管理，其是具有很强实效性的一种组织形式，这样做能够让公司的反应速度变得更快，此外可有效减少组织层次，公司组织结构也会因此变得更加扁平化。当然，对矩阵管理方式来说，最好的组织框架则是项目式组织架构，即将项目经理制度运用其中。

具体来说，项目经理管理下的项目组成员，其来源于有关单位。若是项目确定，这些人将交给项目经理暂时管理，而这些成员必须根据项目经理下达的命令做好工作。不仅如此，项目组成员一样可以加入所有相关活动，不过，他们必须认真履行自己承担的职权与义务，比如说项目考核。此外，若是有合适的时机，必须运用集中办公的方式。

之所以能够有效解决项目管理工作中出现的各类问题，便是由于项目经理制度其具有无与伦比的优势，其作用等同于把全部的资源集中起来进行调整，更为关键的是，其将过去的工作协调方式转变成了团队内部事务，在这样的情况下，自然要给予项目经理及组员相应的权利。

各个项目都匹配了专门的管理员，他们所要做的便是负责项目运作的所有事物，所以说，其具备着很强的指挥权，也因此会对项目最终的成败产生巨大影响。不仅如此，项目还必须构建相关团队，例如生产及质控等队伍。对于公共部门，则一定要分配专门的调度人员，他们需要在项目中代表职能部门举行相应的活动。此外，在项目外给予部门资源服务项目一定的帮助，促使其顺利有效地展开，他们在项目中的工作时长需要根据项目计划确定好，而且在计划外给其他项目提供服务。结合各个环节的实际需要，团队成员要分成不同的时段，分派给项目负责人管理。

4 制造业项目管理组织模式变革需要注意的问题

需要重视的是，因为面临的是多项目管理，不能简单地把这种管理模式运用到项目当中，否则矩阵式管理毫无意义。若是将该模式运用于全部项目当中，那么就很难突显其具备的针对性，这种结果等于失去效用，徒劳无功。制造业在新产品推进当中运用强矩阵式管理模式还要深入研究下面几个问题。

第一，项目经理一定要从中层干部或者公司领导中选取，不仅如此，项目组成员必须明白，当职位确定完成，企业将会公布任命书。

第二，若是运用矩阵管理模式，不可以直接让職能部门接手，一定要让企业亲自决定，除此之外，对于数量，需要同步将研发充分落实，且不宜超过5个项目，这个要求需要根据企业的实际状况确定。

第三，对于各职能单位加入项目中的人员，一定要对他们进行培训，深化他们的工作认知。

第四，将矩阵式管理运用在项目当中，就会出现两个领导的情况，其一是项目经理，另一个则是职能单位领导，面对这种情况，相应的职能单位领导必须解决项目进行过程中出现的绩效等问题。

第五，在具体的工作当中，项目经理一定要投入相应的时间与精力，做好项目工作，这涉及项目会议的召开、团队管理等内容，并非是单纯的挂名。

第六，针对矩阵式管理所提出的要求，一定要立足企业，这样才能制定出具有实效性的管理制度，从而让其朝着制度化方向转变。

所以，在面对在项目管理过程中的诸多问题，需要运用到矩阵式管理模式，与此同时，还可以利用新技术和新手段，让部门间的交流更加顺畅，这样能够有效解决管理停滞与落后的问题，促进项目顺利、高效进行。

5 结语

综上所述，制造企业因为自身组织架构所带来的巨大影响，从而导致相关人员在项目推进时，如若有大量项目对有限资源进行激烈竞争，便会引发职能部门对资源产生更大需要，因此，需要运用到一种新型的管理模式——强矩阵管理，其是具有很强的实效性的一种组织形式，能够让公司更为迅捷地反应，从而达到减少内部组织层次的目的，不过，其最为突出的便是项目式组织，能够充分确保制造业项目的进度及质量，促进制造业良好、稳定发展。

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