提升上海演艺集聚区国际竞争力的思考

张蕾

2018年11月，为加大力度建设上海亚洲演艺之都，为世人瞩目的人民广场剧场群被定名为“演艺大世界”。今年2月21日，有关方面向全球发出邀约，共同推进“演艺大世界”健康、持續、快速发展，加快建成上海国际文化大都市的核心引领区、亚洲演艺中心的核心示范区。不久前，“演艺大世界”英文名“Show Life”发布，成为近期上海文化建设的热门话题。演艺大世界的建设既离不开其类似于纽约百老汇、伦敦西区百年来的历史积淀，也需要我们更加清醒地认识到提升其产业集聚国际竞争力的重要性。2017年12月，上海出台《关于加快本市文化创意产业创新发展的若干意见》（简称“文创50条”），提出上海将重点支持环人民广场演艺活力区等8个演艺集聚区建设，加快形成演艺产业集聚效应。上海演艺产业集聚区要在全球化的竞争中奋起直追，我们认为在充分借鉴西方先进演艺集聚区成功经验的同时，也要从实际出发，创新性地形成合力，共同提升竞争力。

第一，要进一步明确专业剧场的性质和定位，加强相关配套政策及资金的支持。经过文化体制改革，我国专业剧场的性质基本得到确认。目前上海的专业剧场，大多是由公共财政投资兴建，仍属于重要的国有文化资产，但在经营上则大体上分为事业性质和企业性质，政府均通过财政资金包括预算的补贴、税收优惠政策以及政府公共文化建设服务购买等方式予以支持。要借鉴发达国家公共剧院的经费筹集模式，建立政府补贴、社会（包括私人）支持、演出收入三者结合的多元化剧场经费保障体系。其中政府补贴主要可以用于剧场日常维护和人员薪酬，社会赞助和捐助、演出收入用于演出和艺术教育类的运营支出。同时，以降低税收来降低专业剧场的管理和运营成本。对公共剧场和纯商业性剧场，政府应当出台不同的税费优惠政策，特别对承担公益属性的文化艺术服务的公共剧场，可以在房产税、水电费、所得税和销售税等方面予以一定的减免。

第二，制定剧场建设和管理相关标准，规范专业剧场的建设和运营管理标准。总体上看，我国剧场建设规划性和针对性还不够强，往往成为城市建设的形象或政绩工程，造成资源的巨大浪费。剧场建设标准的制定包括建筑标准的完善将从制度层面防止盲目大兴土木新建剧场，同时，有必要结合剧场管理标准以及国际通行的质量认证模式，编制剧场分级分类管理规范和标准，建立专业剧场管理的质量保障体系，提升运营水平，提高服务质量。目前，上海城市发展中剧场建设仍处于一个高峰阶段，制定建设标准能够有效地预防非专业建设的出现和资源的巨大浪费，改善剧场的分布结构，特别是对老剧场改造、公建配套、园区改造中新增剧场加大规划和指导，同时，也能够有效地推动演出院线和剧场联盟的建设，有效地利用闲置资源，降低演出成本。

第三，建立健全系统化的剧场管理人才培养、考核、认证制度。在我国高等教育体系中，剧场管理人才的培养是近年才开始建立的，教育部本科目录中“艺术管理”专业几年前才开始设置。剧场管理人才不足在相当长的一个时期是制约我国包括上海剧场发展的重要因素。一是我们还没有建立一个像西方发达国家那样系统的高等剧场管理人才培养体系，因此必须加大对高校培养艺术管理人才的专业设置、师资培养等给予一系列的支持，同时加大行业的培训力度。相关演出行业组织、剧院剧场联合专业院校共同编制培训大纲和考核标准，可借鉴国外经验，建立剧场从业人员认证制度，剧场管理团队应具备职业经理人、艺术总监、市场总监、舞台技术总监等资格，规范从业人员具备相应的职业技能。这也是破解上海演艺经纪能力不够强劲、国际化水平相对有限的短板的重要路径。

第四，营造健康的市场环境。剧场很多问题的解决有赖于整个演出市场的健康有序发展。需要进一步加强演艺内容原创品牌生产扶持力度，重视文化消费市场和消费观念的培育，规范票务市场，促进演艺市场的健康发展。建议借鉴国内外优秀的实践经验，制定惠民演出的指导意见，比如日本“剧场半价观剧会”活动已经延续了30年之久，成为非常有效的演出惠民举措。演艺市场的黄牛票问题一直没有得到杜绝，这在一定程度上影响了上海演艺市场的良性发展。如何规范现有的票务市场，通过合理票价拉动文化消费是当前急需解决的一道难题。

上海演艺集聚区的竞争力必须重视演艺产业的发展，从宏观的产业政策到微观的企业经营作出全面的调整，为演艺产业的发展创造一个有利的政策环境和市场环境。

第五，优化艺术生产决策机制。演艺集聚区有剧场也有院团，二者有分有合。目前国内大部分院团包括上海的艺术生产方式仍然是以行政管理代替艺术管理，要改变这种生产决策方式，尝试制作人等更加符合艺术生产规律的制度。这方面上海话剧艺术中心，率先借鉴国外的先进经验，探索、创建了一套以制作人为首的、适应市场需求的、富有艺术个性的新型运作机制—制作人负责制。这是一个既具有生产功能又具有管理职能的新型运作方式，是在市场化运行中的有益探索。另外须加大观众拓展度，观众拓展与营销不同，不会短期见效。上海不少剧院近些年在这方面都做了大量卓有成效的工作，这一包括艺术教育在内的工作是一个长期的不断深入培育的过程，需要持久坚持和不断创新。

第六，制定科学合理的薪酬管理与激励方法。由于国有单位性质的绩效工作制度的限制，在薪酬管理和激励制度上我们难有作为，上海院团改革中“一团一策”做了很大的制度性突破，成为国有院团改革的范例，但对整个剧院管理来说，仍然需要从宏观层面进行突破。比如上海话剧艺术中心在薪酬改革上建立了一套战略分配机制，包括其弹性工作制模式的建立产生了较好的激励效果。总体看来，还是要解放思想，大胆创新，建立一套适合上海特点的具有先行先试作用的系统化的制度和办法。

第七，走联盟化、规模化、跨国化发展模式。演艺业的繁荣与联盟化、规模化、跨国化有着重要的关联。发达国家知名演艺机构，大多是由内部联系紧密的剧场和院团组成的演艺集团，从而做到了风险共担和规模经营。如百老汇的舒伯特集团、倪德伦集团及朱詹馨剧院集团，伦敦西区的大使剧院集团、真正好集团及麦金托什剧院集团等，莫不如此。纽约百老汇49家剧院，集中掌握在三大集团公司，这一点同电影行业有相似之处，洛杉矶的电影公司也是由五大电影公司掌控。国内的中演院线、保利院线等联盟等也取得不俗的成绩;但在联盟化、规模化、跨国化方面，目前还没有达到西方发达国家剧院集团的市场竞争力。西方成熟的剧院集团在演艺研发、策划、经纪、研发、制作、营销、版权及演艺衍生开发等方面都形成了完整的产业链，建立了现代企业制度下的连锁经营和标准化管理，建构一个演艺投入产出最大化的全产业链格局。

当今国际文化贸易竞争日渐加剧，国外一些具有充分竞争力的演艺机构，通过版权贸易、直接对外投资及在投资国本土化合资经营等方式，来开拓国际市场，从而直接推动了演艺市场相关竞争要素诸如管理、剧目、人才及资金等的跨国流动，比如美国和英国的多部音乐剧就先后出现了韩国版、日本版及中国版等诸多版本，上海的《时空之旅》和《不眠之夜》两家成功的驻场演出都有加拿大和英国团队的加盟和版权的输出。相比之下，国内演艺机构在联盟化、规模化及跨国化方面还处在起步阶段。一是“走出去”的能力和实力还相对较弱，一些国内顶尖院团赴海外巡演大都还停留在文化交流阶段，即使市场化运营，票房收益也很有限，与欧美一些顶级院团到我国演出的收益，还存在着巨大落差;另一方面，国内的演艺院线联盟还处于起步阶段，规模和数量都很有限，市场配置演艺资源要素的决定作用还无法完全发挥。上海在建设演艺集聚区的同时，应该有条件在联盟化、规模化、跨国化方面有大作为，创新性跨越式发展也是题中应有之义，应该及早谋划。