“双高”文化助力团队绩效

摘 要：当下我们处在VUCA的时代，企业需要更快速、灵活、敏捷才能制胜，而要想达到这种状态员工需要高标准要求且高人性关怀的文化氛围。高标准要求的企业文化强调组织的稳定性;高人性关怀的企业文化，强调组织的变革性和灵活性。高标准要求是指对企业高远目标的追求，对内部规章制度、文化的认同和自律遵守，特别是对违背价值观的零容忍。高标准要求的企业文化可以将企业打造成一个精密的组织机器，顺畅、高效、完美的运行，使整个组织变得整齐划一。高人性关怀是指给予员工富有竞争力的薪酬福利，对员工充分的尊重、信任和授权，同时不断地关注和帮助员工成长。高人性关怀的管理能够带来员工的高敬业度、强烈地归属感和认同感，从而支撑企业发展。

关键词：双高文化;团队绩效

中图分类号：F243.5文献标识码：A文章编号：1008-4428（2019）05-0013-02

我们常说“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。在IT业崭露头角的初期，郭士纳接手IBM，不同于以往的管理者，他整顿公司首先从整顿企业文化开始，最终带领这家连年亏损的企业走出业绩下滑的泥潭;“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的华为文化使华为一路走来，没有迷失方向，成为国人在全世界的骄傲，企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。

一、 双高文化是支持团队作战的文化

企业文化归根结底就是有关员工如何工作的一种战略，在企业塑造文化的过程中，需要“恩威并重”。法家主张“赏罚分明、赏罚公正、赏罚必信、赏罚及时、赏罚有变、随时而变、因俗而动”，企业文化也是如此，有赏的氛围，有罚的机制。本文结合多年的咨询经验和国内企业的调研，得出高绩效的企业既高度关注外部客户，又强调内部员工满意度，既积极地去适应环境，又标准地遵循各自的管理流程，管理层有高瞻远瞩的愿景，同时普通员工也踊跃献计献策。若企业文化能够在高标准和高人性之间取得平衡，其高绩效也就不难理解了。坚持高标准和高人性的企业文化才能促进企业的发展之道，由此得出如下高绩效组织企业文化模型。

（一）高文化

1. 领导者以身作则

天外侍郎在《绩效主义毁了索尼》一文中指出“在导致索尼受挫的几个因素中，企业最高领导人的态度是其最根本的原因”。在许多案例中发现，企业的问题常常出在前三排，但根子就在主席台。从某种意义上来说，企业文化是企业家的文化，一个优秀企业需要高素质的企业领导人来塑造其先进的企业文化， 因为企业领导人是企业文化建设的倡导者、决策者、设计者、培育者 、推动者和身体力行者。

领导的所作所为比领导到处宣传的力度大，其中最重要的传播信号是领导者如何安排时间，以及他们关注什么、他们所使用的语言、他们如何处理关键事件、他们对反馈的开发程度。通过这些行为领导者让大家看到他们对价值观的投入，进而影响员工的一言一行。詹姆斯·M·库泽斯在《领导力》中写道“每个行动都能体现你的原则立场。它们虽然看上去很简单，但你应该牢记，有时候最遥远的就是从嘴到脚的距离。”领导者的行为代表着企业的文化方向，企业在选择员工，员工也同时在选择企业和领导者。

2. 提供快速成长的机会

美国著名的管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出“共同的远景”，双高文化正是倡导每个团队成员在有纪律有温情的环境中向着自己和企业“共同的远景”努力，实现自己和团队的目标。这中间需要企业在选择合适的人上车后，结合员工的岗位特征和个人特性选择有效的培训方式进行有效的培养，形成团队之间薪火相传的培训体系，既让整个团队更有符合公司要求的力量，又提高员工的归属感，为绩效添砖加瓦。

同时，企业管理者要善用“沟通”这一有效的管理機制，加强与员工交流的机会，不仅要告知员工企业和团队的发展方向和实现路径，同时对于员工自身的困惑也能给予及时的指导和帮助，员工会更坚定的执行企业的目标，因为通过沟通，员工有了参与感和认可感，认为自己是公司目标实现的重要组成者，会更积极地投入到团队的工作中;另外，管理者在绩效管理过程中，要避免出现“重考核，缺管理”的行为，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，管理者要清楚考核的目的其实是为了更好地创造企业效益，所以管理者要将重心放在平时，每月抽出1小时的时间与员工“绩效面谈”，发现差距及时沟通、及时解决，形成一个良性的团队绩效闭环，在员工成长的同时，完成企业的目标。

3. 对于贡献的公平回报

高于市场平均水平的薪酬可以有效提升激励效果，有竞争力的薪酬一方面可以提高员工的敬业度，降低企业优秀人才的流失率，另一方面企业在招聘优秀人才时有更高的主动权，与优秀的人一起共事是对优秀人才激励最有效的一种关怀，企业在定薪时，可以采用“345”薪酬策略，即3个人拿4份工资干5个人的活。

目前很多企业依旧倾向于使用低固定高浮动的薪酬结构，员工创造多少绩效，企业就给予相应的浮动奖金，表面上看对企业和员工非常公平，但实施过程中，对团队绩效的杀伤力很大，这样的薪酬结构会导致员工过渡关心自己的绩效产出，而忽视团队的分享与协作，即使员工绩效较好，企业给予的奖金较多，但员工也不会感谢企业，因为根据企业的薪酬结构，这部分奖金是员工会认为是自己努力赚取的，和企业没有关系，这样企业与员工之间就是冰冷的“雇主”与“雇员”的关系，企业氛围到处充斥着利益与尔谀我诈，不利于优秀员工的生存与发展。研究发现，高固定低浮动的薪酬结构要优于低固定高浮动，一方面这样的薪酬结构可以保障员工的生活，让员工无后顾之忧，可以全心地投入工作，另一方面高固定低浮动的薪酬结构更有利于形成良好的团队协作氛围，共同实现团队的整体绩效。

4. 给予信任与尊重

很多企业在组织设置上更倾向于灵活的倒三角、小团队，其实质就是把权力下放，让员工更多地参与到组织的决策中来。华为提出“让听得见炮火的人指挥”，也是基于授权的出发点。如果企业授权使员工有权参与影响组织和团队运作的决策，员工会认为团队的绩效更能掌控自己工作环境，不必事事都听命于上级领导的指令，提高了员工的主人翁意识，给员工证明自己的机会，同时员工在团队授权过程中辅助以多样化技能的培训，有助于提高员工工作满意度，增强他们的责任感和组织归属感。当然，授权的过程要注意平衡，要实现这一点就必须明确授权的范围，明确哪些是应该授权的，哪些是不应该授权的。如果因为授权而导致个人要负担更多的责任但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权，这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败。

（二）高标准

雄心与野心是一体两面，如果企业没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有恒定坚持的决心和毅力，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。

1. 价值观零容忍

价值观是一个人对事物的总的看法和评价尺度，是一个人先天后天因素影下综合形成的，当个人价值观与企业价值观相一致时，员工会更加认同企业，想法和步伐与企业相对一致，企业不必花太多的时间进行管理，只要明确方向，员工凭借自身的潜在素质和学习能力会更快地达到企业的诉求。但是，如果企业主体与员工的价值观差异越大，员工在工作和沟通中的阻碍、争执和冲突也就越频繁，合作的成本很高，但实际产出较低。所以，这就要求企业在选人时严格把关，在招聘企业员工时，企业内部要做好岗位人才画像卡，明确企业的用人标准，如有和企业价值观不符的人员，坚决不予录取，GE的董事杰克韦尔奇选择优秀人才就是很好的例子，他坚持使用与公司价值观一致的员工，即使员工的能力再强，如果价值观与GE所倡导的相左，他也不会让员工加入GE。

2. 不合适的人及时下车

前奈飞首席人力资源官，帕蒂麦考德在耐飞文化手册中指出：对不合适企业的人应及时给予沟通，尽快让其下车，对企业和员工个人都是最好的选择。对于企业而言，不合适的人存在企业中，占据企业一部分资源，包括培训、晋升机会和激励，而且也会给其他人做不好的示范，从而影响团队的整个绩效;对于个人而言，当自己处在不适合自己的企业中时，只会助长这些员工的无知和惰性，他们认识不到自己在市场上的价值，如果不及时跟其沟通，浪费了他干其他事情的大好时光，最后去哪里都没办法做出好的绩效，那样才是对员工最大的伤害。华为是一家以绩效为导向的企业，末位淘汰制最大限度地激发了员工的价值，使整个团队一直保持着奋斗者的状态。

3. 制度保驾护航

人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变。因此，与制度相比，人是靠不住的;制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。华为通过建章立法的方式明确公司应该坚持的战略方向、企业价值观;阿里巴巴通过“六脉神剑”重塑用人标准，企业制度的建立要符合企业文化，制度是体现企业文化的关键所在。高人性企业文化倡导开放、责任心，制度的建立就要符合这样的方向，不能制定阻碍文化落地的制度。

4. 严格遵守目标

大家都知道执行最难，很多时候企业和管理者都会彷徨于左右的选择。吉姆柯林斯在《再造卓越》中指出“永不言弃”的根本在于深入的掌握本质及其发展趋势，制订正确的策略后加以彻底地加以执行。我们在确定了企业的使命、愿景、价值观之后，同样也需要恒定的坚持，如果一个企业的价值导向经常变化，就如同一艘晚上行驶在大海中的船，突然失去了指明灯，所有人不知道方向所在，在惶惶中自求多福，可想这样的企业能在大海中行驶多久。当然，这里所说的稳定性，并非绝对不变，而是指相对的稳定性，是在一定时期内的稳定性。随着内外部环境的变化，企业每年可以进行回顾、总结和微调，助力企业成螺旋形上升趋势。

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作者简介：

邵敏，东南大学经济管理学院2016级学员，现就职于南京德锐企业管理咨询有限公司，咨询顾问。