村镇银行全面预算管理实施困境及策略探究

林詹花

引言

预算管理制度和预算管理实践历史悠久，预算管理制度是许多跨国企业基业长青的重要手段，由于村镇银行的“发起人制度”，以及村镇银行成立时间短、底子薄、内部欠缺精细管理等因素，全面预算管理尚未实质性开展。

一、村镇银行预算管理的意义和作用

（一）能提升村镇银行战略的管理能力

全面预算管理在一定程度上能提升村镇银行战略的管理能力。当前由于各方面因素的影响，村镇银行的战略管理能力普遍较弱。而通过实践证明，通过精细的全面预算管理，能提升村镇银行战略的管理能力。具体体现在，首先通过目标逐一分解、固化、量化，使得预算的执行始终与战略目标的实现保持同一水平。其次通过预算监控，可以提前发现村镇银行在发展过程中存在的各类问题和挑战，随后问题和挑战将被以预算汇报的形式反映到管理层，以此动态地调整战略规划，从而实现村镇银行战略管理能力的提升。

（二）能监控村镇银行的实际经营过程

全面预算管理能从整体上监控村镇银行的实际经营过程。首先，编制的全面预算能向村镇银行管理层、发起行、相关股东提供业绩指标设定的全面信息，使得业绩指标的设定更有依据；其次，预算执行结果是考核管理层业绩的重要依据，既然预算能为业绩指标的设定提供依据，同时也是业绩完成的参考；再次，通过对比和分析预算与执行情况，村镇银行管理层可以初步揭示下一年度的经营情况及监控潜在风险点，从而规避与化解风险，提高村镇银行的应变能力。

（三）有助于村镇银行高效使用企业资源

全面预算管理在一定程度上有助于村镇银行高效使用企业资源。 村镇银行的各类资源要素，如人力资源、技术资源都是非常紧缺的，通过全面预算管理，能在一定程度上提高村镇银行高效使用企业资源。首先，资源调度的起点是预算计划过程和预算指标，通过编制预算，村镇银行可以对有限的资源进行合理安排和使用，以避免资源浪费；其次，通过平衡预算，使得企业资源对核心业务和工作给予更多的倾斜，使得资源得到最佳利用；再次，通过考核、奖惩制度的双作用，使得管理层及相关部门尽量追求高的收入增长和低的成本费用，从而实现收入增长和成本节约。

二、村镇银行全面预算管理的困境

尽管全面预算管理有诸多的作用和意义，但碰上村镇银行这个特殊群体行业（小法人银行），全面预算管理在管理实际过程中却颇为尴尬。

（一）主发起行代为预算管理

银监会《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》中规定：“主发起行应根据村镇银行需要提供信息科技、支付结算、人员培训等服务，指导村镇银行完善内部控制、创新服务模式、提升风险防控能力和金融服务水平”。村镇银行的“发起人制度”使村镇银行与发起行之间有着“剪不断、理还乱”的“情愫”。发起行一般会设有村镇银行管理部。在日常管理中，村镇银行虽为“一级法人机构”，但其整体底子较薄，实现全面预算管理难度较大；故在村镇银行发展前期，发起行会将村镇银行作为“分支银行”管理，一般会在年初给出“相关指标”，作为“预算”，代为进行预算管理，这种代为管理的后果，使得村镇银行独立发展的脚步更难迈开，从而很难实现自身的全面预算管理。

（二）村镇银行管理层不重视全面预算

1.管理层缺乏预算管理的理念

由于村镇银行的管理人员多数是从发起行的支行管理人员中抽调而来，这批基层管理人员适应了“被管理”，而在角色转换为“一级法人机构”的管理层时，缺乏相应的管理理念的转换。他们对“战略管理”、“预算管理”等概念都较为薄弱，很大程度上还依赖于发起行的管理。

2.村镇银行疏于预算管理

目前村镇银行麻雀虽小、五脏俱全。虽然只是“村镇银行”，但它同时也是“一级法人机构”，公司治理、内控管理、业务发展、风险管理等都是有着自身的独立运作体系，同时还承担着被各类监管部门监管的政策风险、法律风险等。所以村镇银行日常内部事务纷杂，而加之企业成本的控制，内部员工有限，管理层已是被各种应急类的事务忙碌得不可开交，而全面预算不属于应急类的事务，很容易被敷衍了事。

（三）未能将预算管理同战略目标相匹配

预算管理同战略目标不相匹配，主要存在两个问题。

1.村镇银行本身的战略不明确

企业战略是对企业长期的、整体的、基本的计谋，而当前村镇银行普遍是走一步算一步，或者说是跟着市场走，没有明确的定位，更不用说将企业战略书面化、文字化、全员化。企业战略目标不明确，村镇银行的计划很容易被机械的执行，而在这样的情况下，预算管理也容易缺乏操作性，同时其延续性也会受到破坏。

2.预算考虑不全面，缺乏部门间联动

村镇银行的预算并没有上升到战略上、而是停留在财务层面。预算应首先是自上而下的行为，如果预算缺乏部门间的联动，则很难开展。好的全面预算需要各部门的数据支撑、协调沟通，但是现状却是预算成了财务部门自娱自乐的一种行为，而全面预算则更难以开展。

（四）未建立有效的预算管理制度

由于存在以上诸种原因，村镇银行的预算管理制度是欠缺的。在实际执行中，很容易把经营预测作为预算；把利润指标完成作为全面预算。且村镇银行的预算管理制度该规范哪些内容，规范的程度如何，日常该怎样开展，村镇银行和发起行都还在摸索。

三、村镇银行有效实施全面预算管理的对策措施

（一）发起行和村镇银行应理顺关系

《关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见》中指出，主发起行应维护村镇银行的独立法人地位和经营自主权。这就要求村镇银行处理好所有者与管理者的关系，处理好扶和放的关系。在村镇银行发展的前期，发起行对村镇银行的帮扶非常重要，包括发起行制定各类内控制度、规范文件、意见指导、业绩考核指标等，但是到了发展到一定阶段（规模、年限）时，发起行应该放手，让村镇银行按照“法人治理”的模式健康地发展。但是至于具体是什么阶段该放手，可能是发起行与村镇银行之间的关系处理的一个重要课题。

（二）村镇银行管理层应重视全面预算管理

1.管理层要建立全面预算管理的理念

尤其是村镇银行一把手，从“支行行长”到“一级法人”机构负责人，角色转换之后，理念也应更先进。管理层可以就战略管理、风险管理等理论多加学习，培养先进的管理理念，进一步科学地管理村镇银行，建立“全面预算管理”理念。

2.管理层应将全面预算管理提上日程

有效地提升中层的管理能力，将内部事务授权下放到中层，高管层从日常杂事中解脱出来，正式地将“正事”提上日程，考虑战略的建设、全面预算管理等。

（三）提升预算管理层次，与战略管理相匹配

1.明确战略的重大意义

管理层要明确战略的重大意义，从而对村镇银行的战略进行定位，制定符合战略目标的预算，从而使预算管理促进战略的实现。

2.其次管理层要认识到全面预算管理的意义，积极投入全面预算管理的建设

好的全面预算管理不是把各个部门的预算简单的联系在一起, 更不是财务部门的单独行动，而应是全员参与、战略统筹。

（四）建立预算管理制度，搭建预算管理框架

为发挥全面预算管理的作用，村镇银行应建立与战略目标相匹配的全面预算管理的组织架构。具体包括以下几个方面。

1.设立预算管理委员会及明确人员职责

预算管理委员会应具有权威性、独立性。预算管理委员会的各组成人员应持有大局观，将村镇银行的利益放在首位，同时应具备全面预算管理相关的知识。村镇银行主要负责人为组长，各部门负责人共同参与组成。预算工作管理办公室可以设在财务部门，信贷部门制定利率，人事部门负责业绩考核、实施奖惩，审计部门负责对预算执行结果进行审计。

2.明确全面预算管理的流程

不同企业之间预算管理流程不同，村镇银行应针对自己企业的实际情况，制定适应村镇银行发展的预算管理流程。切不可照本宣科、照猫画虎。

3.建立与全面预算管理相对应的绩效管理机制

预算管理的绩效应与预算管理委员会挂钩。全面预算管理不是易如反掌的，它需要来自外部主发起行力量的支持，也需要内部多部门的联动；它不是一簇而就的，需要管理层的持续关注、认可和加强的。正确认识到全面预算管理的价值，从而实实在在地开展工作，正如“金子”总会发光，“全面预算管理”也能引导村镇银行的健康发展。