基于EPC总承包管理模式下项目设计管理流程的思考

刘端端 李文乾 李志成

摘    要：本文概述了EPC工程总承包管理模式中设计管理工作的定义，以实际项目为例，来分析EPC总承包管理模式设计管理的流程以及在实际运用中存在的不足和改进措施。

關键词：EPC工程总承包管理模式;设计管理;流程

1  前言

EPC，即向业主提供设计—采购—施工一条龙服务，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式。xxx工业项目位于四川，属于设计施工联合体中标项目，其中施工方为牵头单位。因此本文EPC设计管理流程梳理，是立足于施工方角度的设计管理。

2  设计管理工作的定义

用简要的几个词来概括的话，设计管理主要是：人力、技术及资源的各项协调。建筑设计本身是一项具有共同目标，设计自身多方（建筑、结构、给排水、电气、采暖及造价）专业共同参与协作的组织行为。在EPC总承包管理模式中，设计活动除了设计院自身各专业的共同协作，还要考虑与业主、施工方以及其他参建方的工作配合。因此，这一系列的工作，需要建立的良好工作程序，否则会造成工作反复带来的资源浪费和时间浪费。设计管理是对这一系列设计相关的活动进行管理。

3  EPC总承包管理模式设计管理流程组织

3.1  EPC领导小组的设立

为了提高项目设计管理的工作效率和质量，xxx工业项目建立EPC设计阶段领导小组。小组成员覆盖技术、设计、商务、工程、物资等，由项目经理担任组长并决策工作的开展原则，工作责任追究到部门经理级别个人。

3.2  设计工作组织

EPC设计阶段领导小组组长（项目经理）、设计负责人、技术负责人、商务负责人、工程负责人、物资负责人等对本项目各设计阶段的管理工作全过程和管控结果承担直接责任。包括但不限于对项目设计工期、各阶段设计成果及其成本收益适配、各专业施工图纸的及时性和准确性、计划成本的测定、设计变更的控制等承担直接责任。在各设计阶段的重要节点工作中，领导小组组织专题研讨会，并与设计院保持良好和紧密的沟通，深入广泛的讨论各方案的经济性。小组根据商务负责人提供的方案成本收益测算分析，综合效果和经济性以及各专业的要求，从而选择最优方案。

3.3  设计工作流程

3.3.1  项目前期

项目前期，设计管理部针对本项目，做咨询评估，对市场进行调查，了解当地资源信息。同时，了解项目选址立项相关基础信息。例如《项目建议书》的编制和审批，《选址意见书》的办理，建设项目的节能审查、用地预审、环境影响评价，《建设用地规划许可证》的办理等等。尤其关注业主对设计任务书的确定，因为任务书是业主需求的文字性体现，也是设计的重要依据之一。

3.3.2  设计阶段

在设计阶段，设计管理部门主要是参与设计方案的制定和与业主之间的协调，组织项目经理部技术系统、商务系统、生产系统和机电系统参加阶段性成果评审，从技术、成本以及现场实施方面对该阶段的方案提出修改意见，由设计管理部反馈设计意见并追踪落实情况。

3.3.3  施工阶段

在施工阶段，当现场遇到问题以后，及时以会议的形式，组织技术系统、商务系统、生产系统和机电系统联动处理，达成共识以后，由设计管理部对信息进行梳理后，与设计院沟通并追踪落实情况。

4  EPC总承包管理模式设计管理常见问题及应对措施

4.1  常见问题

（1）业主设计要求和设计前期资料缺失。对于边设计边施工的项目，业主对设计需求的完善也是逐步的，因此会造成方案细化过程中，因为设计前置条件的欠缺，如：详勘报告、市政管网资料、工艺设备厂家的不完全配合等，导致设计人员取得的设计前置资料不全，对设计造成一定的难度和制约。

（2）本项目规模大，组团多，涉及的专业也多，包括酒工艺、总图、建筑、结构、设备、强弱电、消防、暖通、综合管网、景观绿化等，因此在设计中汇集了各组团各专业的设计、校对和审核人员，设计团队人员较多。需要协调的接口多，对各专业之间的提资配合要求很高。同时，部分设计人员对于EPC的认识还有待增强，无形中给设计管理工作带来很大的困难。

（3）酿酒工艺设备较复杂且专业性较强，工艺设计对建筑设计的影响较大。设备招标的时间紧，任务重，同时设计人员又需要厂家的基础资料配合，才能去完善设计。因此该部分的沟通协调工作量大，且容易出现设计方案及图纸表达错漏的现象，对设计质量产生影响。给设计管理人员及技术人员审核图纸的压力大。

4.2  应对措施

4.2.1  内部系统关系协调管理控制

（1）设计方和工艺设备采购之间的关系协调处理：本项目是工业类项目，涉及的工艺设备很多，例如：粮食处理设备、糠壳处理设备、粮食粉碎设备、润粮设备等等，这些项目核心工艺设备，在设计开展之前，由设计管理部牵头，商务系统协助组织设备厂家开展技术和商务交流，从技术和成本上，综合考量确定基本工艺和原则性的方案。并由设计管理部组织设计方向业主进行汇报工作。

经确定的工艺设备方案，由设计管理部牵头组织设计人员和厂家技术人员进行联合办公，处理土建、安装专业和设备之间的关系，确保设计文件的准确性。设计管理部制定设备厂家的设计配合进度计划，确保设计时间节点的控制。在设备制造的过程中，如遇到设计问题或技术问题时，由设计管理部组织相关人员联合办公处理。

（2）设计方和施工方之间的关系协调处理：①设计管理建立周工作计划工作机制，每周一由设计管理部提出设计院本周工作计划，并取得设计院的回复。②突发事项的沟通，建立专题会讨论机制，由设计管理部组织设计方项目经理以及具体组团设计人员和施工方相关部门人员会议解决。③针对阶段性成果，设计管理职组织阶段性成果评审，并追踪落实。④现场发生的有关事项，设计管理部组织设计人员和相关部门之间协调对接。

4.2.2  外部系统关系协调管理控制

为了梳理清楚外部关系协调，本项目主要管控注重以下几个方面。

（1）与业主之间的关系协调处理：日常问题及时沟通，重要问题发函件或者工作联系单的形式。由设计管理部负责并沟通、跟进和落实。（2）与业主聘请的第三方优化单位和审图机构的关系协调处理：由设计院和第三方优化单位和审图机构进行问题对接，由设计管理部进行时间节点及进度控制。（3）与跟踪审计单位的关系协调处理：本项目有跟踪审计单位对估算、概算及预算进行审核。商务系统和审计单位进行日常工作对接、设计管理部组织重大事项专题会议，并提交估算、概算以及预算成果给业主，组织过程中的重要问题的沟通、跟进和落实。（4）与监理的关系协调处理：本项目现场施工有监理作为第三方监督单位。工程部负责日常对接。现场出现问题以后，设计管理部负责针对现场问题，和设计院联系并跟进问题的处理方案，并追踪落实。

4.2.3  设计进度控制

设计管理部需联合各参建设计院负责人，掌握本项目的各大时间节点（例如方案及方案报规、初步设计评审以及施工图出图时间），并对节点时间进行控制。了解各阶段评审工作情况，对设计进度计划进行追踪督促。设计管理部要联合设计项目经理及其各子项的项目负责人，对设计进度进行预测，当计划产生偏离时，及时处理问题并对设计计划进行适当调整。

5  结语

本文就xxx工业项目的设计管理工作流程组织进行了梳理和思考总结，并提出应对措施，给设计管理过程中提供应对方法和思路。设计管理是否科学合理，是项目策划成功与否的关键。立足于施工方的角度，必须在设计管理给与高度的重视，才能去引导设计方案走向，疏通设计问题，利于项目的整体考量。

参考文献：

[1] 范云龙，朱星宇.EPC工程总承包项目管理手册及实践[M].北京：清华大学出版社，2016.

[2] 余源鹏，房地产公司设计管理宝典[M].北京：化学工业出版社，2015.