浅议长北公司建立承包商综合业务管理体系实践

马萌

【摘 要】长北公司承包商综合业务管理是指保密管理、矿权管理、审计管理、法律事务、安全环保、质量管理、纪检监察、新闻舆情、综合治理、信访维稳等方面的业务管理。对于发包方而言，一个项目（泛指广义的发包类工程项目或服务类项目的统称）的成功与否，排除外在因素的影响，很大程度上取决于承包商自身的综合实力，比如资信、业绩、财务状况、管理水平以及资源配置等，而这些指标的评价贯穿于项目的全过程。本文结合工程项目各阶段特点为背景，对建立承包商综合业务管理体系的实践进行探讨。

【关键词】承包商；综合业务；控制；管理；制度

一、概述

从市场经济的角度来看，承包制是各个行业之间的协同链条，也是一项符合市场供给机制的商业活动，它满足了各个客户的精确需求，作为市场的主导者提供满意的产品。在这样的消费与供给的双重形态中扮演市场的主导角色，所以对于发包方来讲，选择一个符合项目本身需要的承包商，是获得满意成果的必然规律。基于当前的发展形态，公司有必要建立符合自身发展需要的承包商履约评价体系，一方面在选择承包商时有据可循，为以后建立大数据提供支撑，同时服务于体系管理；另一方面能够提高公司对承包商的管控力度，引导承包商提高服务质量和水平，降低公司对于承包商的管理成本和风险，以全方位参与评价的模式形成一套有效的管理机制。

二、公司承包商评价的现状

公司自2016年以来先后在大型工程建设和物资采购项目中应用了承包商后评价，由于各个部门涉及的管理范围和思路不尽相同，导致承包商的评价也没有一套完整的标准和体系，同时，后评价是针对项目完成后的一种成果认定，没有反应出过程的实际情况，类似于公司的供应商评价一样，适用性并不理想，以至于评价流于形式而未被有效利用。但是，在这期间，工程项目的前期评价却做得比较到位，而且在不断的完善控制程序，使得招投标阶段对承包商的评价建立详细的数据资料，比如承包商的资格审查表、技术评标表及招标公告等都体现了前期对承包商评价的全面性，也为公司在选择承包商上树立了标杆。

从整个项目的实施而言，承包商评价还未形成循环体系。选择承包商只是项目的第一步，就如同一把锋利的刀，需要千锤百炼，不断打磨，而这样的过程才是我们关注的重点，所以，对于工程项目而言，过程的评价是一项动态的衡量指标，是项目管理过程中的关键指标，而对于前期评价和后评价都是相对静态的。项目整体的管理目标应该是动静结合，互为促进，这样才能使项目的进度、质量、安全、投资、信息沟通等协调统一，达到管控的目的。

很显然，公司在管理评审中已经意识到承包商评价的实际意义，特别是承包商安全事故频发、承包商管理水平欠缺、承包商对项目的管控意识不足等问题逐渐暴露，导致公司在承包商管理的风险和成本逐渐增大，这其中的主要原因有，一些长期服务于公司的承包商把承揽业务看成了铁饭碗，即便是出了问题，也有公司作为后盾来处理，以企业的社会影响作为要挟，从而换取更为长远的业务承揽；另一方面承包商自身的管理水平有限，又不愿意投入成本而降低获利，将管理的风险转嫁到发包人的身上，从而使项目推进艰难；还有一部分承包商认为项目的成果优劣不会对自己产生深远的影响，过程管理不重视的问题突出。一旦承包商失去了竞争的主动性，其必然不能适应公司的发展需要，出现拖后腿的情况。

透过现状看本质，当前对于承包商的管理需要一套贯穿项目的全过程的评价体系，从而引导公司在承包商管理上延伸出相应的管理制度和管理方法，以管评结合的方式提高对承包商的管理水平，降低管理的成本。

三、评价体系的建立思路

（一）一体化评价模式

所谓一体化，是指对于承包商的评价应从选择承包商、承包商提供商品及缺陷责任期三个阶段形成一体化评价，即分阶段评价，数据保持连续性，最终形成一个结果。对于项目承包商而言，选择承包商主要是评价历史业绩和数据，所以基本上可以做到定量评价，比如业绩是否满足要求；财务状况如何；是否发生特别重大的事故等等。这些指标都可以通过提供的数据资料和调查得到。而商品的提供阶段和缺陷责任期階段更偏向于定性，比如过程资料是否完善；是否按照要求实施方案等，需要凭借评价者的主观判断来进行评价。所以，评价的各阶段有效结合是关键的，各设置对应的固定分值，以各阶段权重衡量，当某一个阶段出现分值清零时或不满足分值要求时则为不合格。评价表格的制定应严格遵守评价对象的各项指标，且应该符合公司管理的需要，不宜指标过多，能够反映出全过程的主控项目即可。由于承包商的过程控制期比较长，风险比较大，在设置评价项时应有所突出。

（二）全面的适用性

评价体系的建立应涵盖公司涉及承包商的部门，包含劳务承包商、运输承包商、绿化承包商、项目承包商、技改工程的承包商以及其他相关产品服务的承包商等，由于各个承包商的业务范围不一样，在设置承包商评价体系时应有一定的概括性，尽量将通用的一些指标包括进来，这样各个部门在评价时才有可以参考的价值。同时，要针对承包商管理的特点，可能涉及多个部门的联动，那么评价体系必须适用于发起与评价能够灵活选择，使评价的人员更全面，得出的结论也更真实。评价的目的是推动管理水平的提高，所以评价不考虑得分方式，而应该考虑扣分制的方式进行，对某一项指标在某个管理环节出现问题即产生扣分项，从直观来看，一个扣分项其实就是管理过程中的一个问题，不论出现的次数是多少，一旦发现就应该督促承包商去改进，只有这样才能做到PDCA的循环。

四、承包商履约评价体系的应用

（一）控制进度款支付

对于存在进度支付的项目或者服务，评价体系可以直接与进度款相互结合，形成先评后付的方式，就工程项目的承包商而言，一般在工程实施的各个阶段支付一定比例的费用，或者按照工程的实施周期支付进度款，往往对于承包商而言，支付进度款的多少直接影响到项目实施的风险性，加上承包商项目的现金流需要，能够按时得到进度款是承包商的关注重点。而作为发包方而言，有效的控制进度款支付自然是减低自身风险的一种手段，而承包商评价体系就是服务于发包方控制进度款的工具。只要把这些关键指标控制住了，对于双方而言风险都能有效控制。

（二）结合风险保证金

风险保证金是指在与承包商签订合同时收取的一笔费用。作为发包方而言，公司在选择承包商后可以收取一笔风险保证金，风险保证金的目的不同于履约保证金，它更偏向于控制承包商在合同履约范围以外的一些不可预估的风险，比如安全事故、质量事故或者劳动纠纷等，这些问题的出现会对公司产生一定的社会影响，通过风险金的方式限制承包商的一些不作为的行为是很有必要的。利用承包商的评价结果与风险金的退还挂钩，形成对公司的保障机制，加大对承包商的质量、安全、环境等方面的约束力度。

五、小结

通过以上的分析的可以看出，承包商履约评价体系在现阶段建立有一定的必要性，虽然在应用实效上还需要进一步的验证，但初步形成承包商履约评价体系不论是服务于管理体系还是提高管理承包商的辨识能力都有一定的效果，能够作为未来管控承包商的一个实践方向，为公司转方式，调结构的新常态注入活力。

【参考文献】

[1]戚安邦：项目评估学，科学出版社2012年6月

[2]鄢小莉：改进国有企业经营业绩考核体系[J].统计与决策.2008年5月

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