事业部制央企推行业财一体化的研究

孙华男

摘要：随着经济社会的发展，大数据、“互联网+”时代的到来，企业间的竞争逐渐加大，如何发挥自身优势，充分利用现有资源来实现自身价值的最大化，是所有企业所面临的重要课题。而业财融合体系正是顺应时代的发展与企业的需求而产生的，其对加强企业内部管理与控制，为管理层决策提供财务与非财务信息等方面发挥着重要作用。本文结合企业推行业财一体化的背景及其推行过程中存在的问题展开分析，以期为事业部制央企推行业财一体化提供相应建议。

Abstract： With the development of economy and society， the arrival of big data and "Internet +" era， the competition among enterprises is gradually increasing. How to give full play to their own advantages and make full use of existing resources to maximize their own value is the important issue facing all enterprises. The industry-finance integration system is produced in response to the development of the times and the needs of enterprises. It plays an important role in strengthening internal management and control of the enterprise and providing financial and non-financial information for management decision-making. This paper analyzes the background of the industry's financial integration and the problems existing in the implementation process， in order to provide corresponding suggestions for the central government to promote industry financial integration.

关键词：事业部制;央企;业财一体化

Key words： business unit system;central enterprises;industry-finance integration

中图分类号：F253.7                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）20-0048-03

1  我国企业推行业财一体化的背景

1.1 企业提高运营效率及转型升级的需求

随着经济社会的发展，企业越发注重精细化管理，强调员工的工作积极性与创造性，以期进一步提升企业的价值创造效率。而传统的财务与业务部门相互分离，财务工作以事后反映与监督为主，不能很好的反映市场的变化。而业财一体化则将业务与财务很好的结合起来，针对经营管理过程中的风险事件及时反映并提出应对措施，在很大程度上提升了企业决策的科学性与准确性，降低了企业的管理风险，为提升企业的运营效率，促进转型发展提供保障。

1.2 企业财务会计向管理会计转型的需要

当前我国经济处于新常态，经济发展步伐逐步放缓，各行业间的竞争也日益加剧。而企业的财务部门大多数仍是以传统的核算、反映为基础，已经不能满足企业的需求，企业财务会计向管理会计转型迫在眉睫。而业财一体化拉近了内部管理部门与市场的距离，使得不同部门之间产生协同性，可以及时对经营策略进行调整，为管理会计工作的开展提供了前提条件，促进传统财务会计向管理会计的转型。

1.3 大数据时代对企业发展的新要求

随着共享经济的兴起，大数据、“互联网+”时代的到来，企业的发展面临着更多的不确定性，这给传统的财务管理模式提出了新的需求，企业财务与业务迫切需要融合发展。业财一体化将企业的业务信息和财务信息及时的结合起来，将传统的事后核算及时的调整为动态的监督与控制，促进了精细化管理，进而降低企业的经营风险，保证经济效益，提升企业的竞争力。

2  事业部制央企业财一体化进程中的问题

事业部制央企是指在我国部分央企中引入市场机制，以充分发挥各事业部的优势资源，形成规模效用，进而提高企业的整体效益，是我国企业的特殊组织形式。在这些企业中，各事業部可以自主谋划、自主经营，这在很大程度上调动了各事业部的积极性与创造性，促进了企业的长远发展。但高度的自主权，也使得企业同时存在事业部间资源交叉重复，企业内部缺乏协同性，整体资源利用效率不高等弊端。事业部制组织模式如图1所示。

现将我国事业部制央企在推行业财一体化过程中存在的问题整理如下：

2.1 业财目标不一致切入点缺失

随着竞争的日渐加剧，多数企业面临转型，进行多元化发展，而事业部制则是企业多元化发展到成熟阶段的表现。事业部制经营在一定程度上促进了企业整体实力的提高，但同时也给业财一体化进程增加了难度。由于企业财务与业务属于不同部门，其具体工作相差很大，加之财务与业务部门之间彼此不甚了解，这也造成了二者工作目标的差异，财务部门注重对业务的完整记录与反映，看重的是企业经营过程中成本费用的降低以及最终的利润。而业务部门则注重企业市场份额的扩大，部门业绩的提升，靈活的经营思路使其不太注重过程中的各项费用发生的情况。此外，虽然业财一体化可以解决上述问题，提高工作创造性与价值，但缺少业财一体化的切入点，各部门人员不能很好的参与其中。

2.2 缺乏统一的业财一体化执行标准

施行统一标准与要求是企业推行业财一体化的基础。而由于事业部制企业的特征，各事业部之间存在较大差距，在企业的日常运营中，大家各行其事，企业总部对其控制力较弱。而针对于企业财务与业务部门而言，由于部门性质与工作内容的差异，业务与财务两条线运行，缺乏统一的标准与运行体系。企业内部由于核算与管理口径的不同，使得对市场的变化不能及时作出反应，影响了企业的效益，是企业业财一体化进程中亟待解决的问题。

2.3 企业风险控制意识不强

通过实施业财一体化来对不同部门进行协调，是对企业原有资源的整合利用，有利于提高企业的经营管理效率，但同时也会出现各种风险。一体化进程的初期，人员的匹配与职责的界定可能会产生一定的流动性与摩擦，由于业财一体化涉及企业的核心数据，这也增加了数据外漏的风险。业务部门人员的抽调，与初期的适应期，可能会影响企业的收益状况，进而可能造成企业业绩下降的风险。而在实际运行中，管理者往往注重推行的进程与结果，针对过程中出现的问题缺乏关注，整体的风险控制意识不强。

2.4 人才队伍不能满足一体化的需求

推行业财一体化，需要实现企业业务与财务的协同发展，需要业务与财务部门的人员共同参与。在实际运行中，财务人员只懂得记账、报税，业务人员只懂得各自的专业知识技能，对彼此所做的工作缺乏了解。而参与业财一体化工作的员工大都是临时从相关部门抽调出来或在原部门承担相关一体化工作，并没有进行相关的专业化培训。专业知识的缺失，高素质专业人才的匮乏，加之原本就存在抵触业财一体化的员工，在很大程度上影响了企业员工的积极性与一体化进程。

2.5 缺少科学合理的信息化体系支撑

随着互联网技术的不断升级，财务系统逐渐信息化、智能化，这在一定程度上解放了基层财务人员，但基层的主要工作还是进行记录、核算的局面仍然没有得到根本解决。由于事业部制企业本身的特征，事业部间与业务及财务间缺少统一的信息体系，各自为政现象严重，导致企业资源不能得到很好的整合，企业间的相关信息不能得到实时共享，故不能及时对具体风险业务进行处理。随着网络病毒和黑客的不断入侵以及企业内部人员私欲的存在，企业的信息化体系也备受考验。

3  如何推进事业部制央企业财一体化进程

3.1 做好顶层设计找准切入点

顶层设计与规划是推行业财一体化进程的前提。业财一体化是企业在财务管理方面的创新，同时也是顺应时代发展的必然。企业的管理层应充分做好规划与顶层设计，使业财一体化的发展与企业的战略相一致。一方面，注重部门间的引导，统一思想，增进业务与财务部门间的互相了解，强调转换传统思维与创新意识，主动推动业财融合，需要进一步明确各自职责避免过程中的相互推诿，为一体化进程减少阻力。另一方面，找准业财一体化的切入点，企业管理层需要从预算编制、预算执行、成本费用管理、绩效评价等部门交叉较为密切的方面入手，为员工指明努力的方向，进而推动一体化进程的落实。任何改革都不是一蹴而就的，要进行全面的调研评估，科学严谨的设计，并要确定合理的过渡期，避免因过于求成而带来的运营风险，如图2所示。

3.2 推行业财一体化过程中的标准化管理

标准化管理是推行业财一体化进程的基础。企业应从业财一体化切入点入手，在全面预算、财务成本费用、绩效评价与激励等方面推行标准化管理，以促进业财一体化进程。在全面预算管理上，企业应充分发挥各业务部门的积极性，实现部门间的共同参与，以保证预算的科学性与合理性。在日常的经营管理过程中，企业应重视对财务成本费用的标准化管理制度，确定企业内部统一的核算科目，保证数据的统一性与完整性。在对企业部门及员工的业绩考核评价上，应设置统一标准，相关指标及权重应充分听取业务部门的意见，真正实现评价的激励作用，以保证考核的公平性与有效性。在推行标准化管理的过程中，应充分发挥财务共享中心的作用，通过对本企业流程的管控，进一步提升企业的经营管理效率，促进业财一体化进程。如图3所示。

3.3 加强风险监管与内部控制

加强企业风险管理与内部控制是推行业财一体化进程的良好保障。业财一体化虽然为企业解决了实际问题，但同时也给企业带来了风险，给企业管理提出了新的方向与新的要求。为保证企业的平稳运行，应从以下几点入手：第一，应建立完善的监督管理机制，使得业财一体化工作规范化，所有员工各司其职，进一步提高员工的积极性，保证企业的工作效率。第二，建立良好的沟通机制，保证部门之间，上下级之间沟通的及时性与有效性，以便及时的处理问题。第三，建立风险预警体系及防控机制，首先应对企业业财一体化过程进行系统梳理，找出所有可能存在的风险点，加强对其管控，降低风险的发生率，其次，当风险发生后，可以通过预警体系得到上报并进行有效的处理。最后，在业财一体化的过渡期，可能会存在人员的流动性甚至会影响企业当前的效益的情况，因此企业应提前进行防控，以保证企业在过渡期的效益。

3.4 加强人才队伍建设

人才队伍建设是推行业财一体化进程的支撑。在企业业财一体化过程中高素质、专业化的人才队伍是不可或缺的。企业应加强人才队伍建设，保证一体化的进行。首先，应充分利用自身的人才资源，对财务与业务部门原有员工队伍中的综合性人才充分挖掘，要充分发挥他们的自身优势，保证人尽其力。其次，引进高素质、专业化的人才，在进行人才招聘时，要对相关人员进行综合考量，保证引进人才的质量。再次，设置专门的业财融合岗位，进一步完善业财一体化队伍，专业化岗位的设置，便于及时发现过程中的漏洞，保证一体化过程中相关事项的贯彻落实。最后，要对相关人员展开专业的培训，由于从事一体化工作的人员出身不同，相互间的差距很大，故需要进行相关专业化的培训，除财务与业务方面外还应在领导力、沟通能力、信息化处理等方面进行展开。

3.5 加强软件开发提高信息化水平

加强信息化建设是推行业财一体化进程的载体。企业的信息化程度是推动业财一体化的重要支撑点，企业应结合自身的实际自主开发或购买外部专业机构的服务，建立自己独特的数据平台，将企业的财务和业务信息充分整合到平台上，以实现企业财务与各业务部门间的对接，以保证企业的各种信息得到实时的反映，进而可以及时的发现并解决企业经营过程中所存在问题。在实际开发建立数据平台时应充分结合实际，不能过度开发，标新立异，应强调实用性，以实现平台的稳步运行与长远发展。在企业进行软件开发与信息化平台建设的同时应同步设计企业制度，协调部门间的关系，必要时应设置专门的信息化岗位，并订立相应职责，防止商业机密的泄露，以保证企业信息安全。

事业部制央企在推行业财一体化过程中，应对企业的实际进行通盘考虑，进行全面布局与设计，从全面预算、运营管理、绩效评价等切入点入手，以企业信息化与人才队伍建设为抓手，加强内部控制，防范风险，循序渐进，以促进企业效率的提高，进而实现企业的最终效益。

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