铁路非运输企业人才队伍建设的思考

孙建华

笔者在文中介绍了铁路非运输企业员工现状、企业人才建设方面存在的问题，提出推动人才队伍建设的意见和建议，希望能为铁路非运输企业人才队伍建设提供助力与参考。

铁路非运输企业员工现状

第一，铁路非运输企业经历整合、重组后，形成了工种岗位复杂、人员构成多样的劳动力格局，员工年龄结构偏大，后备人员力量不足。依托铁路资源优势而发展起来的铁路非运输企业，被形容为铁路运输业的“蓄水池”，经历了多次的整合、重组，人员来源渠道较为单一，主要为吸纳安置的运输业人员，极少量为接收的大学毕业生，员工年龄结构偏大，真正懂业务、善于经营管理的综合性人才数量少，结构性缺员矛盾比较突出，使企业发展受限。

第二，大部分非运输企业的中层管理人员年龄结构和知识结构老化，具有创新思维和工作活力的青年员工所占比重较低。铁路非运输企业的大部分员工来源不外乎三种情形（一是铁路运输站段、附属单位整合，二是铁路其他单位调转，三是几家非运输企业公司业务重组），用人机制的制约使得部分中层管理人员年龄层次呈中老年化。分配的年轻大学生基本输送给了铁路运输业，只有极少量的毕业生输送给了非运输企业，这些新生力量科学文化水平较高，思维活跃，是企业转型升级的新鲜血液，但属职场“小白”，要先从基层干起，需要时间历练，以致中层管理人员中具有创新思维和活力的青年员工占比重较低，人才结构出现断层。

铁路非运输企业人才建设问题

第一，员工年龄和知识结构老化在一定程度上影响了非运输企业发展潜力。以我公司为例，我公司是乌局集团公司的一家经营广告传媒、列车备品等服务的非运输企业，现用工总量中人员平均年龄47岁，30岁以下管理人员5名。公司经营机构大专及以上学历占人员总量的37%，高中及以下学历占人员总量的63%。面临退休人员逐年在增加，新生力量接续供应跟不上，会直接影响企业的运行质量。

第二，不能依据企业发展需求有效分配和规划人力资源配置。目前大部分铁路非运输企业现状是中老年人员居多，青壮年员工少，原有人员陆续退休，一方面会出现部分岗位人员接续不上现象，另一方面员工老龄化，虽然他们具有一定的专业技术和管理经验，但难免思维存在定式，工作中墨守成规，在管理创新理念和创新模式方面欠缺活力，信息化时代诸多新生事物接受力弱，开发更广阔市场的动力不足。新时代铁路非运输企业要面向市场增强企业竞争力，企业更好地进行创新型、效能型高质量发展，人力资源保障成为重中之重。

第三，青年员工缺乏系统性培养，未有效突出绩效分配调控激励机制的作用。青年员工大部分是毕业分配的大学生，首先要在基层进行工作历练，走上企业现实和理想存在很大差异，企业如果没有系统性的培养规划，青年员工就会感觉自我价值没有在公司里得到实现，或是因为企业内部机制的影响，看不到自身的发展愿景，长此以往，会产生很大的落差，阻碍青年员工的发展进步。

铁路非运输企业人才队伍建设的思考及措施建议

第一，谋长虑远，根据企业实际多方引进人才，调整优化人才结构。现在国铁集团总公司及各局集团公司要求非运输企业按照市场化运作政策，铁路非运输各类企业也可以在此背景之下根据新政策，依据企业的发展需求，拟定人才需求计划，合理多方引进人才。积极吸纳引进高素质人才到企业中，一方面在社会上招聘企业急需的有工作经验的成熟技术人才充实到企业中，另一方面招聘符合企业经营业务需求的优秀应届毕业大学生，给公司注入新鲜血液，合理有效地进行系统性培养，调整和优化企业人才年龄和知识结构。

第二，建立后备人才培养机制，畅通员工职业晋升通道。当下我们乌局集团公司新时代开展六型集团创建，非运输企业创建六型企业（创新型、专业型、效能型、实干型、廉洁型、文明型），以此为契机，铁路非运输企业要完善后备人才培养机制，建立后备人才库。对于大部分青年员工来说，一开始接触新工作时，他们会投入极大的热情，努力完成每一项任务，但是对工作热情的持久性就需要企业机制不断地调动。首先，可以根据每个人自身的特点和公司业务经营实际将有挑战性的项目交给他们，给青年人压担子委以重任，组建项目经营开拓小组，小组成员可以由拥有管理经验的老员工和富有创新活力的青年员工组成，他们可以一起拓展项目，在实践中磨炼提高青年员工的生产经营和管理能力。其次，让每个青年员工到其他不同的岗位上工作一段时间，全面了解企业的各项业务经营生产程序，对经营业务有系统性的认知。再者，对青年员工采取交流培养的模式，让每个部门经理都推荐一两名优秀人才重点培养，在全面掌握企业的综合经营业务的基础上，走出去与路内及路外相同业务类型企业交流学习管理经验，开阔视野，为培养企业的优秀管理人员打下坚实的基础，为青年员工提供不断成长以及挖掘个人最大潜力、提高自身素质的机会，体现企业对青年员工个人发展的指引，让青年员工具备一定的成长发展阶梯，完善企业内部职工晋升机制，使得更多有潜能的员工得以上升到重要管理职位上去，以此促进企业迸发创新活力。

第三，加强非运输企业劳动用工规范管理，推行现代的集约化管理模式，科学配置劳动用工。运用信息化的人力资源管理系统，采用多元化的劳动用工方式，合理使用其他从业人员，加强非运输企业的劳动用工规范管理。科学合理制定劳动用工定员，精简机构，将各项工作制度化、系统化，上下贯通，做到事事有人管、人人都管事，实行专业化管理。推进企业的用工机制转变为现代化的集中管理方式，从传统的粗放型管理方式转变为集约化管理方式。进一步建立健全企业员工劳动关系管理配套制度，对于不规范的用工现象严格规范，清理整顿用工身份不一致的混岗问题，规避可能发生的法律风险，完善用工的机制和程序。为防范经营风险，提高市场化运营和专业化服务水平，促进核心业务“提质增效”，对社会替代性强的低端业务逐步推行业务外包，防范企业用工的法律风险。加强企业管理层人员在用工管理和人员配置中的主体地位，加强用工计划全过程控制，规范企业新入职员工进入的审批考查程序，根据企业的具体岗位需求情况综合评价评估用工人员来进行员工的配置。通过合理的劳动用工系统化管理规划，不断优化企业组织结构，实现人力资源合理配置，为促进企业又好又快发展提供有力的人力资源支撑。

第四，推进全员绩效管理，建立覆盖全面的薪酬分配管理体系，突出调控和激励机制的作用。按照各非运输企业的实际情况，结合局集团公司要求，将在岗全员职工档案工资中的岗位工资2、绩效工资纳入职工的岗位绩效工资进行分配，提升内部绩效工资挂钩额度，做到现代铁路企业生产、安全、质量、效益效率的压力合理传递。根据集团公司安全业绩、工作质量考评项点，对非运输企业的经营效益、劳动生产效率、标准化建设等项点按照事前控制理念，建立安全业绩、工作质量评价体系，细化月度绩效考核项点。梳理完善各岗位职责，并对岗位职责进行清单式管理，优化专业岗位的各项工作流程，完善岗位责任体系，结合岗位责任、技能要求、劳动强度等要素，计入月度绩效工资分配，实行“按量取酬”科学计量，做到干多干少不一样。部室内部厘清专业管理脉络，梳理专业管理事项，依据个人能力素质划分岗位责任分工，明确岗位职责。建立部室岗位互补机制，消除部室内部管理漏洞。部室与部室间明确职责范围，明确部室间相互联动关系，把主要精力聚焦到专业管理上，对业务范围交叉部室，倒查结合部的工作项点，对照职责分工对应到岗到人，明标立责，各部联动发力。工作业绩与岗位目标相结合，以月为周期，绩效工资全程纳入考核，完善工资收入与经营效益挂钩的收入分配体系。以月保年，考核激励与履职问责相结合，构建起铁路非运输企業高质量发展的人力资源有力支撑。

铁路非运输企业依靠铁路资源优势发展起来，为铁路行业增收、创岗、创效做出贡献，即不完全依赖于运输主业，又与之相依存，且具有独特的经营管理特点，但是因为它经过了多次重组整合，以致员工结构方面存在诸多问题，影响企业高质量发展。所以笔者希望以上的论述可以为铁路非运输企业人才队伍建设提供借鉴与推动作用。

（作者单位：新疆新铁客运服务有限责任公司）