浅析企业战略成本管理及价值链分析

刘亚玲

摘要：面对日趋复杂的营商环境及企业精细化管理等因素的影响，企业成本管理观念也不断发生着转变。企业需要从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，战略成本管理应运而生。

关键词：战略成本管理;价值链分析;内部价值链;企业间价值链;纵向（横向）价值链

一、战略成本管理的产生

（一）成本管理观念的转变

随着现代企业商业环境等因素的变化，企业成本管理观念也不断发生着转变：注重成本核算向成本控制的转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变;从产品制造成本管理向产品总成本管理转变;从静态成本管理向动态成本管理转变。以上几方面的转变，促使人们重新思考卓越企业的内涵，引导企业如何以顾客为导向创造价值、如何构建新型商业模式以取得合理盈利、如何那家企业持续竞争优势等核心问题。所有这些都意味着企业战略管理，尤其是战略成本管理必须变革创新，以适应现代商业环境变化的需要。

（二）战略成本管理的产生

在企业管理中，成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程，罗伯特.卡普兰将成本管理系统做了如下阶段性的划分：第一阶段，成本管理系统只是作为一个单纯的核算报告系统;第二阶段，成本管理系统关注对外财务报告，其目标是财务报告的可靠性;第三阶段，成本管理系统开始追踪关键的经营数据，生成更加具有相关性、精确性的成本信息以供决策使用;第四阶段，战略相关性成本信息成为成本管理系统不可或缺的部分，并引发了战略成本管理的产生和推广应用。

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。它不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理是成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理方法对现代商业环境所作出的一种适应性变革。

（三）战略成本管理内容

经过不断的发展，战略成本管理方法形成了各种不同的管理理念和模式，而其中桑克模式是目前发展最为完善、认可度最高、应用最为广泛的一种，其指出：战略成本管理的形成来源于价值链分析、成本动因分析和战略定位分析三个方面的综合，分析方法都是基于战略管理而产生的。

二、价值链分析

（一）价值链分析的含义

价值链（value chain）是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动（value activities）的总和。迈克尔.波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合。可见，企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业中，依次转移，直至形成产品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。其主要特点：

（1）企业的各项作业活动之间存在紧密关联，如“供应—生产—销售”等环节之间存在上、下游间的作業联动关系。

（2）每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值，这就意味着企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的，即增值作业;哪些作业对企业价值增值作用不大，即非增值作业，可从企业价值链中剔除，以突出企业的核心能力与竞争优势。

（3）价值链并不局限于企业内部的各项作业，它还拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。

（4）企业价值链可分为企业内部价值链和企业间价值链：内部价值链包括企业内部“研发--设计—生产--营销—售后服务”;企业间价值链则在内部价值链的起点和终点分别加入了作业链的上游供应商和下游客户，形成一个完整的企业价值链。

（二）企业内部价值链

根据迈克尔·波特的基本价值链分析框架，企业内部价值链（intra-organization valuechain）是指企业内部为顾客创造的主要活动及相关支持活动，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动涉及产品生产流转过程中各个环节，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，包括进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务五种作业活动;辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购，以保证或支持基本活动而发生的活动。

例如，目前国内婚庆市场已逐步形成一条完整的“幸福产业”链，较有市场影响力的有诸如“到喜啦”“喜铺”“百合婚宴”等知名企业，其商业模式均为“一站式”采购，以满足客户从订婚到办婚宴整个婚礼全过程的商业需求。现有某婚礼公司旗下一婚庆搭建公司，主要负责婚庆现场的设计、制作及销售，其内部价值链可以做以下分析：

（1）基本活动：作为婚庆道具制作原材料、装饰品用料等原材料的搬运、仓储、库存控制及运输车输调度和向供货商退货等就属于进货作业;将采购来的材料按研发部门的设计、生产部门加工出来的婚庆道具、婚庆装饰品及其包装、组装、灯光音响设备维护、检测、各种婚庆喜贴的制作、印刷等，就属于生产作业;各种婚庆用具装饰用品成品的库存管理、送货车辆调度、婚庆制作订单处理、婚庆用品销售订单处理和生产进度安排等则属于出货作业;婚礼广告宣传、婚庆促销、销售队伍、婚庆制作报价、销售渠道选择、渠道关系和定价，则归为市场营销;售后服务则包含婚礼现场的安装、调试，对婚庆产品的供应和现场效果调整等。

（2）辅助活动：婚庆公司内部的行政管理、计划、财务、法律等事务性工作、质量管理工作等属于企业基础设施范畴;招聘、雇用、培训婚庆用品设计、婚庆现场设计装饰等人员及其报酬等属于人力资源管理;由婚庆设计人员的产品研究开发、设计到婚庆用品工艺的装备设计、服务流程规划等属于技术开发;购买婚庆材料物资、灯光音响设备、办公设备及经营场所等租赁等属于采购。

内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值、发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。

（三）企业间价值链

经济一体化进程加速了企业之间基于竞争的合作。在这种情况下，任何企业都可能只是某一产品、某一产品链中的一环。企业间边界也变得越来越模糊，企业正趋于无边界化。企业间价值链（inter organization valuechain）构建对企业生存和发展意义重大，它主要包括两方面：

（1）纵向价值链，它是将企业看作整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游價值链分要中的战略地位。例如：A灯光设备公司是B婚庆公司的设备供应商（上游企业），如A公司对B的供货量占到其自身销售的绝大部分，A将视B为其核心客户，在此情祝下，A与B之间围绕设备供货价格、质量、交货时间、交货方式、付款及售后服务等一系列作业，都对A产生重大影响。在这一产业中，开展A与B之间的商业合作，如A将按B的市场需求和定位参与到新产品、新技术、新材料的研发设计中，不仅能提高A公司的销售份额与市场竞争力，而且还有利于提高产业链的升级换代，从而有利于消费者。再如，B公司借其优势地位而要求A公司降低成本，也会诱使或推进A公司加大其在材料研发上的投入力度、强化技术革新，从而强化其在产业链中的优势地位。A公司与13公司通过企业纵向价值链达到双方共赢，由此不难看出，“纵向一体化”将有助于节约企业间的交易成本，提高产业的产出效率。

（2）横向价值链，它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。从横向价值链及其整合角度看，其最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。例如：C、D两家企业是竞争对手关系，C企业较D企业的核心优势在于灯光音响设备的技术研发和综合服务能力，最大的劣势在于生产效率和人工成本;为此，C企业将设备制造部门出售给D企业，而聚焦于产品研发、软件开发和咨询服务，这样，C、D企业在差异化战略的基础上实现了在各自细分领域的规模经济。

由以上分析我们不难看出，价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理，不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。

参考文献：

[1]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社，2006.

[2]赵春雨.企业价值链管理研究[M].中国科学出版社，2010.