海亮文化名片中的内审色彩

傅怀全

海亮集团有限公司创建于1989年，主营有色金属加工、教育、健康三大产业，2018年营业收入1736亿元，位列中国企业500强第110位，中国民营企业500强第18位;旗下有境内外3家上市公司。海亮集团的诚信文化打造了良好的内控审计环境，2002年起在所属公司门口自挂“诚信承诺”牌匾，向供应商承诺逾期付款按照同期银行利率的十倍偿付。

公司审计部门1998年成立之初仅有区区几个人，至2019年已发展到40多人。2014年，时任海亮集团董事长冯亚丽接受《中国内部审计》采访时，对内控及审计工作阐述了自己独到的见解和前卫的理念。目前，海亮集团已构建了以内控审计为核心的大监督体系。

在治理结构层面规范内部审计定位

集团审计部门隶属于海亮集团董事会，各产业集团的内控审计部门直接隶属于本产业集团董事会，并接受集团内控审计中心的业务指导。历任内控审计负责人都是董事局成员，进入集团核心管理层，参与公司重大决策，并对集团重大事项拥有一票否决权。集团审计部门建立了《内部审计管理制度》《工程审计管理制度》等七项制度，形成了较为完整的制度体系。

面对集团多元化的业务，内部审计与时俱进，从刚成立时的财务审计为主到现在覆盖公司主要业务领域，多次获得诸暨市、绍兴市、浙江省及全国内部审计先进单位荣誉称号，内控审计负责人为中国内部审计协会理事，入选浙江省“内审实务专家”。

聚焦审计价值创造

倒“二八”模式促进审计整改。审计发现问题并出具报告，工作量完成了约80%，但对企业价值可能仅为20%;只有强化整改，才能真正实现剩余的80%价值，可以说审计整改是审计创造价值的核心。海亮探索了多种方法来实践倒“二八”整改体系，取得了较好效果。一是强化“两会三签”。“两会”指审计进场时的开工会、审计结束时的闭工会;“三签”指意见交换书、审计报告书、整改计划书由被审计单位签字确认。与被审计单位充分沟通、促成被审计单位风险认同是整改重要因素。相较于邮件、电话等远程沟通方式，面对面现场沟通的效果更好，审计组在审计开工、闭工会议期间，与被审计单位负责人、相关部门负责人沟通，充分听取被审计单位意见。意见交换书、审计报告书、整改计划书由被审计单位签字确认，落实审计发现及整改责任部门/责任人，加强了审计质量控制。二是进行风险等级量化，强化整改重点。在审计发现问题定性过程中引入风险等级量化标准，通过对风险等级的分类甄别，对被审计单位整改强制性提出要求：高风险必须整改、中风险原则上也需整改、低风险可自己评估整改成本后申请不整改。三是采取整改跟踪复核“4+1”模式，形成整改闭环。对于整改完成情况进行复核，采取“4+1”模式，即“被审计单位自检→审计经理复核→专项审计→后续常规审计+专人销号”，保障整改到位，形成闭环，确保“责任不落实不放过、问题不解决不放过、整改不到位不放过”。四是量化审计人员考核。审计整改率纳入审计人员绩效考核，督促审计人员在提出审计整改建议及整改情况追踪时，能充分与被审计单位沟通，提高整改方案落地性。倒“二八”整改体系的实施，使得整改率逐年提升，2017年整改率达到92%（比2016年提高21%），2018年达到96%。高风险及必须整改的风险整改率近100%。同时也助推了企业内控体系的完善，其中2018年内控审计查处各类违规违纪案件14起，涉及人员处理24人，其中1人移送司法机关、14人解除劳动合同;提出审计建议288条，绝大部分得到整改，有效保障了集团的高速健康发展。

审计信息化尝试。集团审计部门联合信息部门经过近一年的工作，成功开发出“云海审计”信息平台。平台能有效支持远程任务信息及时传递，打破审计时间和空间界限，实现标准化、系统化作业，大大地提高了审计效率，为审计数据的应用奠定了坚实基础。

IT与内控“充分”融合。从2013年开始，内控审计中心结合海亮集团总部—产业集团—单体公司管理架构，产业多元化、管理多层级等现状，牵头组织授权工作，逐步搭建起董事局主席、分管总裁、产业板块三级授权管理体系，以办公OA为载体，将内控关键控制点、授权等融入OA流程中。经过五年的不断优化完善，仅2018年优化全集团流程826个，流程数量减少36%，待办事项减少68%。集团对下属公司审批节点数由3058个减少至1770个，减少42%。完成对集团所有板块全覆盖，有力地促进了集团快速发展过程中的风险管理。

在新领域创造新价值

2014年内控审计部门通过对私募股权投资项目投后管理活动中档案资料的标准化管理审计，促进创建并运行了一整套经济指标分析体系和内部研讨机制，明晰了当时总额超过20亿元的股权投资资产的风险状况、对策，为管理层提供了决策、谈判的重要依據。

2017年为配合下属板块股权转让工作，历时两个月开展了30个子公司的尽职调查，完成外部会计师事务所未能实现的任务;较原预算调增收入7.17亿元，调增净利润6.98亿元。同时，为满足集团教育产业快速扩张需求，集团审计牵头法务、业务部门开展尽职调查，2017—2018年主导项目58个，提出并购风险340余条、并购建议200余条，成为管理层并购决策的重要依据，成功推动11个并购项目落地。

打造专业化的内审队伍

海亮集团打造了一支年轻的专业化内控及审计队伍，平均年龄仅有31岁，全部为本科以上学历，除刚毕业的大学生外全部有CIA、CPA、中级职称等证书。集团主要从三个方面入手来持续提高队伍的专业性。首先，优化人才结构，审计队伍除财务背景外，还有其他专业背景人才加入。其次，持续完善知识结构，部门每月不低于两次的内部培训，不断推出财务、法务、工程管理、项目控制、信息技术等方面专业培训课程。最后，引入科学合理的绩效考核机制，通过制定契合公司总体目标的考核标准，对内控及审计工作进行评价与考核，并与绩效奖励挂钩。