高校人力资源管理中激励机制的应用

摘要：激励作为一种有效激发员工工作积极性和创造性的方法和途径，越来越受到管理人员的重视。将激励机制引入高校的管理体系中，不仅满足了员工需要也能促进高校教学质量与成果的提升，对营造高质量教学环境和提升员工工作满意度具有积极意义。本文从高校激励机制的现状和必要性入手，分析其特点及管理误区，并针对激励机制如何在高校人员中有效应用提供参考建议。

关键词：高校;激励机制;应用

一、高校人力资源管理中激励机制的应用现状

高校人力资源管理中激励机制的应用现状主要体现在以下几点：

（一）管理人员不够重视员工激励的作用和评价公平性。我国教育事业的不断变革与发展催生了高校教师竞争意识和危机意识，“职称评定”被视为高校教师事业发展的重点目标，为了鼓励教师竞争，许多高校将教学、科研、奖金、工资、福利和评优都和职称评定挂钩，目标效价的综合值越来越复杂，而管理者的重视和评价公平性却不对等，使得员工激励偏离了方向，“变味”的激励方式不仅起不到应有的作用，反而降低了员工的积极性，引发员工对激励制度的不满。

（二）激励手段单一，针对性不强。合理有效的激励机制会引导员工将个人目标与组织目标相融合，按照组织所期望的方向不断强化员工行为。但是激励的实质首先是满足员工需要，以此为前提才能确保激励手段的有效性。受高校扩招和生源竞争的影响，高校将管理重点放在招生和教学监督上，忽略了师资队伍建设的问题，引发了师资和学生数量严重不匹配，老中青教师比例失调的不良后果，但是目前很多高校的激励机制并未考虑到不同年龄、不同工作阶段和职称的教师在满足发展需要方面的差异性和复杂性，以“一刀切”的方式普遍实施某种激励方式，激励的效果显而易见。

（三）激励机制的设定缺乏合理性和科学性。高校人力资源的特点是，学历高，素质高，需求高的知识分子占绝大多数，受分配制度和贫富差距的影响，知识分子普遍具有较高的社会地位和评价，但薪酬水平并未与个人价值及贡献相匹配，与其他行业相比薪酬相对较低。高校管理者在薪酬结构设计方面基于成本控制的考虑，并没有体现科学合理的用人机制，青年教师受到职称、科研和经验等方面的限制非常大，得不到应有的价值体现。对双师型、技能型人才也没有差异化的薪酬激励政策，制约师资队伍的合理化配置和长期发展。高校也缺乏科学的绩效考评制度，没有综合教师个人能力水平、岗位级别和职称、具体工作表现和价值贡献、岗位工作内容和难度等指标设定考评制度，常常以资历和编制论成绩。同时，参与考评的评价人，如高层管理者、教学督导、同事、学生等考评权重设置缺乏综合考虑，容易引发考评合理性和公平性的质疑。

二、高校人力资源管理中激励机制应用的重要性

教师的主要职责就是传道、授业、解惑，对于培养学生学习方法和实践技能，塑造学生的价值观和个性起到非常重要的影响作用。因此，重视高校人力资源管理中激励机制的应用，激发教师工作积极性和主观能动性，改善教学方法和教学质量，实现教师的自我价值实现和工作成就感是非常重要的，这是实现高校发展战略的基础和保障。

高校管理人员应该认识到，激励机制的作用具有两面性，既可以反复强化组织期望的员工行为，满足员工需要，提升工作满意度和忠诚度，确保组织和人才的良性发展和长期稳定的竞争优势。同时不合理的激励机制也可以降低员工工作主动性和积极性，起到反向作用。很多高校实施了员工激励机制，但是一直未能达到预期效果，甚至员工工作倦怠，态度散漫，导致高校持续加强管理监督，管理成本不断攀升，工资一涨再涨，工作预期目标却一直止步不前，领导抱怨员工缺乏工作责任感，不懂感恩。这种现象并不少见，到底为什么高校管理会走向这样的误区，需要管理人员在员工激励机制的设置和应用上多分析和反思。

三、高校人力资源管理中激励机制的应用建议

（一）管理人员要充分认识到激励机制的重要性和复杂性。管理层首先要转变传统思维，认为有激励措施就应该有效果，这很容易走入管理的误区。要充分认识到激励机制的重要性和设计的复杂性，对经济社会环境和教育行业的动态变化及时地掌握，定期调查和分析行业薪酬水平，保障员工薪酬的竞争力，满足高校知识分子的心理诉求，通过公平合理的经济收入来解决教师付出多，回报少的基本矛盾，重视助力员工自我实现的需要。同时，注重“合理竞争”和“透明公平”的工作环境和管理机制，为实施激励机制做好保障。

（二）满足员工的不同需求，体现激励的差异化，设计激励机制时首先深入分析员工的实际情况和人员构成，从满足员工的多元化需要人手，考虑不同年龄、工龄、职称和工作阶段的员工的不同需求，找准多数员工的共同需要和不同员工的需求差异，综合不同激励手段，最大化的满足员工的心理需求，才能保障激励手段的有效性。如青年教师，工资水平相对较低，职称评定和科研压力较大，工作经验较少，买房、结婚、孩子教育等生活压力大，应该尤其重视对该类员工在物质奖励方面的力度，在住房及孩子入托入学教育等方面给予一定的福利保障，教学和科研中给予培训和指导等帮扶支持措施，对其取得的教学科研成果及时予以反馈和鼓励：对于职称较高的中老年教师，注重精神奖励，将其作为教学科研典范和带头人，尊重和肯定他们的地位和水平，给予督导权限，肯定他们在教学科研中的成绩和贡献，鼓励其参与院校管理和决策;对于技能型、骨干型人才，提供资金支持，加强对他们的培养和锻炼，在绩效考评和薪酬结构上予以体现，公开表彰他们的先进业绩，作为学科带头人或教师楷模深入教学一线，带领其他教师提升工作质量，重视其自我价值的实现和工作成就感的提升。

（三）优化绩效考核，丰富激励方式。依靠科学合理的绩效考核方式，结合高校自身的实际情况，定期给予员工工作情况的反馈，以此作为激励的前提和基础。要正确认识激励的作用，以绩效考核为依据，有奖有罚，而不是只重视奖励而忽视对不良行为的约束。激励方式要多元化，注意将物质激励和精神激励相结合，将个体发展和组织发展目标相统一，不要一味地给予员工物质奖励，而忽视精神奖励的作用。管理人员要依据激励理论的要点，以精神激励为主，物质奖励为辅，双管齐下。加强对集体的奖励而非只重视个人奖励，将个人荣誉和集体荣誉挂钩更有助于员工忠诚度和组织凝聚力的形成。建立多层级的考核制度，综合考量员工个人素质能力、职称和岗位等级、个人价值和贡献、个人工作内容和工作难度等，结合高校人力资源的实际情况和重点考察项目，以此为依据细化绩效考核指标。参评人的考评权重设计要合理，督导和院校领导的考评权重大一些，同事的考评权重中等，学生和自我考评权限小一些，考核制度和指标公开透明，允许员工参与意见并提前公示，力求考核过程被员工所接受并自觉认可和维护考评过程与結果。

四、总结

高校人力资源管理中激励机制的应用是一项既要长期坚持，又要确保动态变化的工作，不能一蹴而就，也不能照搬别人的方案，必须结合自身发展和员工实际情况，从思想上引起重视，方法和手段要科学灵活。不要始终如一地停留在某一种激励方案中，而要伴随企业内部变革和社会环境的外部变化不断实践和调整。要想确保激励机制的有效性，必须充分了解员工的实际需要，分阶段分层次对员工进行针对性的激励，以人为本，注重体现不同员工激励的差异化。同时，设置科学合理的绩效考核制度方案，细化考核指标，以此为依据，多种激励手段相结合，注意物质奖励和精神奖励相结合，集体奖励和个人奖励相挂钩，才能从根本上扭转激励无效或反向激励的误区，为高校战略人力资源管理的长效发展提供助力。

参考文献：

[1]李晓娟.高校人力资源管理中激励机制分析[J].商业经济.2018.

[2]张玉恒.高校人力资源管理中激励机制的运用[J].现代营销（下旬刊）.2018.

[3]米芳.浅谈激励机制在高校人力资源管理中的运用[J].办公室业务.2018.

作者简介：

王丽琼，西安外事学院商学院，陕西西安。