辱虐管理与员工创造力关系研究

陈梦媛 孙 玮

(北京大学 光华管理学院，北京 100871；山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

一、问题的提出

员工创造力，是指员工为提高组织发展和适应能力而产生的关于产品、服务、工作和管理等方面的新方法或新思想。Amabile T M. Creativity in context. Boulder, Colo: Westview Press. 1996.随着环境动态性的加剧，员工创造力对企业的重要性日益凸显，在维系企业创新能力、提升企业市场竞争优势等方面发挥着关键作用。职场中，上级的管理方式直接影响着下属的情绪、行为。因此，关注不同类型领导方式对员工创造力带来的影响差异，有助于从领导力视角为企业提升竞争力提供实践指导。既往的文献大多数关注变革型领导、授权型领导等正向领导行为对员工创造力的积极作用，对领导行为“阴暗面”可能给员工创造力带来的消极影响讨论相对较少。鉴于此，本文从负面领导行为角度出发，关注辱虐管理(abusive supervision)对员工创造力的影响。

辱虐管理是指下属感知到上级领导对自己持续表现出言语或非言语的敌意行为(不包括身体接触)。Tepper B J. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 2000, 43(2): 178-190.既往的研究表明，辱虐管理会对下属的心理、态度和行为等带来广泛的负面作用。Tepper B J. Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 2007, 33(3): 261-289.当上级主管持续采用辱虐的管理方式来对待下属员工时，员工往往会产生心理痛苦及无助感，并降低对工作的热忱。由于创造性活动往往伴随着大量不确定性，需要大量的情感支持和精力投入，因此辱虐管理可能是影响员工创造力的一个重要预测变量。近年来已有研究关注到辱虐管理与个体创造力之间的联系，但就辱虐管理究竟如何影响员工创造力的讨论还不够充分。鉴于此，本文重点探讨辱虐管理与员工创造力之间的中介机制与情境因素。

首先，根据社会认知理论，员工在工作中具有学习、自我反省、自我调节的能力。当员工具有较高的创造性自我效能时，他们往往会积极地参与到创造性活动中，并投注大量的时间和精力，从而提升自身创造力。Tierney P, Farmer S M. The Pygmalion process and employee creativity . Journal of Management, 2004, 30: 413-432.员工创造性自我效能的高低与其工作时所处的人际环境密切相关，其中上级管理人员在塑造下属员工创造性自我效能中发挥着重要作用。[注]Tierney P, Farmer S M. Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 2002, 45(6): 1137-1148.据此推断，辱虐管理之所以会破坏员工创造力，可能是因为其削弱了员工的创造性自我效能。因此，本研究将从社会认知角度出发，探讨创造性自我效能在辱虐管理破坏员工创造力过程中所起的中介作用。

另外，由于辱虐管理本身是一个感知范畴的概念，因此其作用效果很可能还会受到员工个人特质的影响。[注]吴隆增、刘军、刘刚：《辱虐管理与员工表现: 传统性与信任的作用》，《心理学报》2009年第6期。近年来，管理学领域关于人际互动的研究表明，神经质水平较高的个体通常对负面人际信息更为敏感，也更容易陷入消极人际信息的困扰之中。鉴于此，我们将分析员工神经质这一性格特质在辱虐管理与员工创造力关系中的调节作用，以求进一步阐明辱虐管理产生消极影响的作用边界。本研究的理论框架如图1所示。

图1 研究框架

二、研究理论与假设

(一)辱虐管理与员工创造力

辱虐管理的概念最早由美国学者Tepper(2000)提出，是指下属感知到上级领导对自己长期进行的一种情绪与心理上的非善意对待。从概念内涵来看，辱虐管理具有一定破坏性，但并不涉及身体接触(如殴打下属等)，因此本质上属于一种“冷暴力”的领导行为。

即往的研究表明，辱虐管理会对员工的各种工作行为带来负面影响。[注]Mackey J D, Frieder R E, Brees J R, Martinko M J. Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management, 2017, 43(6): 1940-1965.员工的创造力是员工工作行为的一种，本研究认为辱虐管理会对员工创造力产生消极的影响。首先，创造性活动具有高度不确定性，往往伴随着许多潜在风险，为了实现创造性的成果，员工通常需要集中大量的时间和精力来克服各种挑战。然而，辱虐管理会破坏人际互动公平，通常会使员工遭受较大的心理压力。[注]刘军、吴隆增、林雨：《应对辱虐管理:下属逢迎与政治技能的作用机制研究》，《南开管理评论》2009年第2期。为了缓解内心的压力，员工可能会花费更多的时间和精力来管理自身心理和情绪问题，相应地降低对创造性活动的专注和投入，从而导致创造力的下降。再者，创造性活动的顺利进行需要较高程度的试错勇气和灵感支持，而勇气和灵感的来源往往与支持性的组织情境(如领导的关心和同事的支持)密切相关。[注]丁琳、席酉民：《变革型领导对员工创造力的作用机理研究》，《管理科学》2008年第6期。辱虐管理会让员工产生被领导排斥的认知，使其更加害怕因在工作上犯错而被惩罚，从而抑制了员工提出新建议、采取新方法的勇气和积极性。同时，管理冷暴力带给员工的情绪与精神痛苦也容易扼杀他们的灵感与想象力，导致员工的创造潜能无法得到有效地发挥。基于此，我们提出研究假设1：

假设1：辱虐管理负向影响员工创造力。

(二)员工创造性自我效能的中介作用

创造性自我效能这一概念源自于社会认知理论中的自我效能概念，最早由Tierney和Farmer(2002)提出，是指个体对于自己是否有能力完成创造性任务的评价。他们认为，创造性自我效能和个体的一般自我效能既存在联系也存在区别：一是创造性自我效能和一般自我效能都属于个体自我效能的范畴，即都反映个体对于是否能完成(一般或特殊)任务的信心；二是相对于一般自我效能，创造性自我效能的范围更窄，它特指员工对于完成创新性任务的信心。Bandura(1982)认为，自我效能主要受到以下四个方面信息的影响：(1)过往成就。以往取得的成就是增强自我效能感最为有效的信息来源。在取得过往成绩的实践中个体会逐渐丰富任务技能、应对能力等，这种对相关任务的精熟程度有助于提升个人的自我效能。相反，反复的失败经历则会给自我效能带来消极影响；(2)间接经验。当个体观察到与自己相似的他人在某项任务上获得良好表现，并能从他人经验中学习到应对挑战和危险状况的有效策略时，个体对于该项任务的自我效能会上升。相反，当个体观察到与自己相似的他人在某项任务上屡次失败的时候，个体对于该项任务的自我效能就会下降；(3)言语劝说。当个体不断获得他人对自己完成某项任务的鼓励和认可时，其自我效能会得到提升。反之，当他人一致认定某个个体不具备完成某项任务的能力时，该个体的自我效能会随之下降；(4)生理状态。人们往往会将从事某项任务时所感受到的精神状态作为自身是否具有从事该任务能力的判断标准之一。一般而言，当个体从事某项任务能感受到轻松、愉快时，其自我效能会增强。相反，当个体在从事某项任务时感受到很大的精神压力，其自我效能就会下降。[注]Bandura A. Self-efficacy mechanism in human agency . American Psychologist, 1982, 37(2): 122-147.

我们认为，辱虐管理会削弱员工的创造性自我效能，因为它对创造性自我效能的四种信息来源都可能带来显著的负面影响。第一，辱虐管理会降低员工的成就感。因为受辱虐的员工通常无法获得良好的工作业绩，[注]Harris K J, Kacmar K M, Zivnuska S. An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship . The Leadership Quarterly, 2007, 18: 252-263.包括难以顺利取得期望的创造性成果，这种低绩效或失败的经历会降低员工的自我效能感。此外，经常受到领导的打击或者贬低，会极大冲淡员工在完成任务后的成就感，从而削弱过往成就对自我效能感的促进作用。第二，辱虐管理不利于员工获得间接经验。事实上，受到辱虐管理的员工不仅经常无法从领导那里学习到应对创造性任务挑战的有效策略，还常常会遭受同事的“冷眼”，同样难以从同事那里获得完成创造性任务所需的知识和技能。第三，辱虐管理是一种负面的言语劝说。领导的劝说是下属自我效能感知的重要来源。[注]Gist M E. Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management . Academy of Management Review, 1987, 12(3): 472-485.与支持型的领导不同，实施辱虐管理的领导不但对下属缺乏关爱和支持，还时常辱骂和讽刺下属。这种辱骂和讽刺往往带有这样的含义：被辱虐的下属难以胜任自身工作。因此，在从事创造性任务时，受到辱虐管理的员工往往缺乏足够动力和自信去完成相关任务要求。第四，辱虐管理会恶化员工的生理状态。辱虐管理会破坏员工的人际互动公平感知，使其产生诸如情绪耗竭、沮丧、失望等精神上的困扰(Tepper, 2007)。长此以往，员工会对创造性任务产生畏惧心理。综上所述，我们提出研究假设2：

假设2：辱虐管理负向影响员工创造性自我效能。

根据社会认知理论的观点，个人对于自我效能的评价，不论是正面的还是负面的，都会显著地影响个体的思考方式、情绪反应和行动(Bandura，1982)。一般而言，创造性自我效能高的员工往往具有较高的创造性，我们认为这主要源于以下原因：其一，Bandura(1986)指出，自我效能高的个体倾向于设定较高的任务目标，并对目标的实现有较高承诺感，所谓“取其上者得其中，取其中者得其下”。创造性自我效能较强时，员工制定的高创新性目标会激发员工的奋斗潜能，促成其取得高水平创新结果。同时，对实现创造性目标的高承诺感令员工在遇到创造性活动中的各种不确定性和挑战时不会轻易退缩，而是想方设法克服困难，努力达成创新目标(Tierney & Farmer, 2002)。其二，人们通常会尽力去做那些他们认为能力可及的事情(Bandura，1986)。创造性自我效能高的个体由于对完成创造性任务具有高度的自信，因此往往更愿意自发地投入到创造性的工作活动中，从而提升创造力。相关研究也表明，创造性自我效能对员工的创造力具有积极的影响(Tierney & Farmer, 2004)。基于以上论述，我们提出研究假设3：

假设3：创造性自我效能正向影响员工创造力。

社会认知理论认为，环境(如领导行为)对于个体行为的影响往往是通过作用于个体的认知(如自我效能)而实现的。在以上论述中，我们提出辱虐管理对员工创造性自我效能具有显著的负向影响，而创造性自我效能则对员工创造力具有正向的影响。以社会认知理论为基础，我们可以进一步推论：辱虐管理对员工创造力性的影响可能是通过员工创造性自我效能的中介作用而实现的。据此，我们提出研究假设4：

假设 4：创造性自我效能在辱虐管理与员工创造力的关系中起着中介作用。

(三)员工神经质的调节作用

尽管辱虐管理的体验是痛苦的，但对于不同员工而言，其感受到的痛苦程度以及相应的反应可能存在很大的差异。这可能源于不同个体在接触负面人际信息时的敏感程度存在差异——敏感性较低的个体通常能够相对客观、平和地对待负面人际信息，而高敏感性的个体则容易过度地感知、解读负面人际信息并倾向于做出过激反应。既往研究表明，个体对负面人际信息的敏感性与个体的神经质密切相关。神经质高的个体常常将注意力放在关于自己、环境以及未来的消极方面，任何一点负向刺激都可能使他们的情绪变得不稳定而表现出焦虑、不安及生气等负面情绪。[注]Downey G, Feldman S. Implications of rejection sensitivity for intimate relationships . Journal of Personality and Social Psychology, 1996, 70: 1327-1343.可以推测，在与上级的人际互动中，神经质高的员工在受到辱虐管理时更难控制和缓解负面反馈带来的消极情绪，[注]唐贵瑶、吴湘繁、吴维库、李鹏程：《管理者大五人格与心理契约违背对辱虐管理的影响：基于特质激发理论的实证分析》，《心理科学》2016年第2期。即使是较为轻微的辱虐行为(如训斥、嘲讽等)也可能会对该员工带来严重的困扰与伤害，进而降低其对创新性工作的兴趣，动摇其完成创新性工作的信心。由此，我们认为神经质会强化辱虐管理与员工创造性自我效能之间的负向关系。据此，我们提出研究假设5：

假设5：员工的神经质越高，辱虐管理与创造性自我效能的负向关系就越强。

三、研究设计

(一)研究样本

为获取研究所需样本数据，我们对福建省7家IT制造企业进行了问卷调查，调研对象包括这些企业的各级技术型员工(这些员工的日常工作都涉及到一定量的创新)以及他们的直接主管，采用上级-下属配对的数据收集方式，由每位主管评价一位下属员工。在企业人力资源部门的支持与配合下，调研之初，研究人员与各企业人力资源专员一同随机挑选了调查对象，共确定了350名目标员工及其对应的350名主管。在问卷发放时，向调研对象承诺隐私保护，并说明研究结果仅做学术用途，以便他们能够轻松、真实作答。问卷回收途径：(1)由被调查者将填答完毕的问卷装入信封，直接邮寄给研究者；(2)由各企业人力资源部门协助回收问卷，集中寄给研究者。

为尽量控制共同方法偏差对研究结果带来的影响，我们前后进行了三次(每次间隔一个月)问卷调查：(1)第一次问卷调查的目标对象是企业员工，员工需要提供自己的个人背景信息，并对自身神经质和主动性人格以及感知到的主管辱虐管理行为进行评价。本次共发出350份问卷，回收有效问卷286份；(2)第二次问卷调查对参与第一次调研的286名员工再次发放问卷，由他们对自身的创造性自我效能进行评价。此次共回收有效问卷245份；(3)第三次问卷调查向参与前两次调研的245名员工的直接主管(245名)发放问卷，由他们来评价下属员工的创造力。本次共回收有效问卷206份。经过上下级配对匹配后，最终获得206份主管-技术员工的配对样本。在样本结构方面：员工性别，56.8%的员工为男性，略多于女性员工；员工年龄，30.1%的员工为30岁及以下，54.4%的员工年龄在31到45岁之间，15.5%的员工年龄为46岁及以上。

(二)变量测度

在辱虐管理、创造性自我效能和员工创造力等概念的操作性定义及衡量上，为确保测量工具具备良好的效度及信度，本研究全部选取已发表于国内外学术期刊文献中所使用的量表，并根据研究目的对量表进行适当修改。为进一步保证问卷在设计上和用词上的恰当性，在问卷定稿与正式调研之前先对样本企业的部分员工进行了问卷的预调查，根据预调查意见进一步修订了问卷。

辱虐管理：采用Tepper(2000)设计的量表来衡量主管的辱虐管理行为，共包含15个题项，由下属员工提供相应评价。本研究中，该量表的信度系数(Cronbach’s Alpha)为0.89，大于管理学研究中常用判断标准0.70，表明其信度水平良好。

神经质：采用Goldberg(1990)[注]Goldberg L R. An alternative "description of personality": The Big-Five factor structure . Journal of Personality and Social Psychology, 1990, 59: 1216-1229.开发的量表来测量员工的神经质，共10个题项，由员工进行自评。本研究中，该量表的信度系数为0.84，表明其信度水平良好。

创造性自我效能：采用Tierney和Farmer(2002)发展的量表来测量员工的创造性自我效能，共包含3个题项，由员工提供评价。本研究中，该量表的信度系数为0.84，表明其信度水平良好。

员工创造力：采用Zhou和George(2001)[注]Zhou J, George J M. When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice . Academy of Management Journal, 2001, 44(4): 682-696.设计的量表来测度员工的创造力，共13个题项，由主管提供评价。本研究中，该量表信度系数为0.90，表明其信度水平良好。

控制变量：本研究对员工背景变量和主动性人格进行了控制。相关研究表明，员工的主动性人格是影响员工创造力的重要因素之一。[注]Gong Y, Cheung S Y, Wang M, Huang J C. Unfolding the proactive process for creativity: Integration of the employee proactivity, information exchange, and psychological safety perspectives . Journal of Management, 2012, 38, 1611-1633.因此，本文将员工的主动性人格设置为控制变量，并采用Seibert等(1999)[注]Seibert S E, Crant J M, Kraimer M L. Proactive personality and career success . Journal of Applied Psychology, 1999, 84(3), 416-427.设计的4题项量表对其进行衡量。该量表在本研究中的信度系数为0.78，证实其具备良好的信度。此外，既往研究还表明，年龄、性别等员工背景变量也会影响员工的自我效能以及创造力。因此，本研究也将员工的背景变量(年龄和性别)作为控制变量处理。

四、数据分析和结果

(一)验证性因子分析

为检验“辱虐管理”、“创造性自我效能”、“员工创造力”、“神经质”和“主动性人格”等变量之间的区分效度，本研究对上述变量进行了验证性因子分析(CFA)，结果详见表1。根据表1的检验结果，对比五因子模型(基准模型)、四因子模型、三因子模型与单因子模型之间的拟合度可以发现，五因子模型拟合得较好(χ2(94) = 108.81，RMSEA = 0.03，RMR = 0.02，GFI = 0.94，CFI = 0.99，TLI = 0.99)，并且其拟合优度显著地优于其他模型，表明各变量的测量具有良好区分效度，也进一步说明共同方法偏差不会对研究结果造成明显影响。

表1 验证性因子分析结果a

注：N = 206；**p〈 0.01(双尾)、*p〈 0.05(双尾)；

a由于辱虐管理、员工创造力和神经质三个变量的题项很多(大于或等于10个题项)，因此在进行验证性因子分析前，我们根据Mathieu和Farr(1991)的方法将这些变量的题项都简化为三个题项；b零模型中，各测量项目之间没有关系；c将创造性自我效能和员工创造力合并为一个潜在因子；d将辱虐管理、创造性自我效能和员工创造力合并为一个潜在因子；e将所有潜变量合并为一个潜在因子

(二)相关分析

表2对各主要变量的平均值、方差和相关系数进行了总结。根据表2中的数据可以看到，辱虐管理与创造性自我效能(r=-0.29，p<0.01)以及员工创造力(r=-0.20，p<0.01)均显著负向相关。同时，创造性自我效能与员工创造力之间呈现出显著的正相关关系(r=0.34，p<0.01)。这些结果与本文的研究假设方向一致，为后续的假设检验提供了初步证据。

表2 各主要变量的均值、方差和相关关系

注：N = 206；**p〈 0.01(双尾)、*p〈 0.05(双尾)；a年龄：(1)30岁及其以下；(2)31岁到45岁；(3)46岁及其以上；b性别：(1)男；(2)女

(三)假设检验

主效应和中介效应。根据Baron和Kenny(1986)[注]Baron R M, Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations . Journal of Personality and Social Psychology, 1986, 51: 1173-1182.的建议，本研究分四个步骤对主效应和中介效应(假设1至假设4)进行检验：(1)分析解释变量对被解释变量的影响。具体的，在放入控制变量(性别、年龄和主动性人格)的基础上，将辱虐管理(解释变量)引入回归方程，检验其对员工创造力(被解释变量)的影响；(2)分析解释变量对中介变量的影响。具体的，在放入控制变量后，将辱虐管理引入回归方程，检验其对员工创造性自我效能(中介变量)的影响；(3)分析中介变量对被解释变量的影响。在放入控制变量后，将创造性自我效能引入回归方程，检验其对员工创造力的影响；(4)分析中介效应。在放入控制变量和解释变量后，将中介变量引入回归方程，分析辱虐管理和创造性自我效能对员工创造力的影响。表3总结了上述层级回归的分析结果。

表3显示，辱虐管理对员工创造力(模型6，β= -0.17，p<0 .05)和创造性自我效能(模型2，β= -0.29，p<0 .01)均具有显著的负向影响，从而支持了假设1和假设2。同时，创造性自我效能对员工创造力具有显著的正向影响(模型7，β= 0.32，p<0.01)，这一结果支持了假设3。此外可以看到，在加入创造性自我效能这一中介变量后，辱虐管理对员工创造力的负向影响变得不再显著，但创造性自我效能对员工创造力的正向作用依旧显著(模型8，β=0.30，p<0.01)，这为假设4提供了数据支持，证明员工的创造性自我效能在辱虐管理与员工创造力的关系之间发挥着中介作用。

表3 层级回归分析结果

注：N = 206；**p<0.01(双尾)、*p<0.05(双尾)；T1、T2、T3分别对应第一、二、三次问卷调查

调节效应。为验证假设5提出的调节效应，即员工神经质会强化辱虐管理与创造性自我效能之间的负向关系，我们采取下列检验步骤：(1)将创造性自我效能设为被解释变量，依次将控制变量(年龄、性别、主动性人格)、解释变量(辱虐管理)和调节变量(神经质)引入方程，最后加入解释变量和调节变量的乘积项。在构造乘积项时，为防止潜在共线性的影响，本研究对解释变量和调节变量进行了标准化处理。调节效应的检验分析结果见表3。

表3显示，辱虐管理与神经质的交互对员工创造性自我效能具有显著的负向影响(模型4，β=-0.17，p<0.05)，这表明员工神经质程度越高，辱虐管理与创造性自我效能之间的负向关系就越强，从而支持了假设5。为进一步刻画作用模式，根据Cohen等(2000)推荐的程序，[注]Cohen W M, Nelson R R, Walsh J P. Protecting their intellectual assets: appropriability conditions and why U. S. manufacturing firms patent (or not), working paper 7552, National Bureau of Economic Research，Cambridge, MA, 2000.我们分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准，描绘了不同神经质水平的员工在受到辱虐管理时展现出的创造性自我效能上的差异(见图2)。

图2 不同神经质水平的员工在面对辱虐管理时表现出的创造性自我效能上的差异

五、讨论

(一)研究的理论意义

本文基于社会认知理论的观点，构建了辱虐管理、神经质、创造性自我效能和员工创造力之间的关系模型，并提出一系列相应假设，通过三次不同问卷调查获得的数据对模型进行实证研究。研究结果表明：辱虐管理对员工创造性具有显著的负向影响，创造性自我效能在其中起中介作用。同时，员工的神经质水平在辱虐管理与创造性自我效能之间起着调节作用——员工的神经质水平越高，辱虐管理对员工创造性自我效能的消极作用就越强。

上述研究结论所具有的理论意义。首先，尽管领导行为被认为是影响员工创造力的重要因素，但以往学者更多地关注了正向领导行为(如变革型领导行为和授权型领导行为)对员工创造力的促进作用，对负面领导行为可能给员工创造力带来的不良影响讨论不足。尽管最近几年已经有一些研究关注到辱虐管理与个体创造力之间的联系，但就中国情境下辱虐管理影响员工创造力的作用机制等问题讨论还不够充分。从领导角度关注员工创造力的消极前因，有利于为企业及时预防和消除阻碍员工创造力发挥的组织因素提供理论指导。为此，本文着重探讨了辱虐管理与员工创造力之间的作用关系。我们发现，辱虐管理对员工创造力具有显著的破坏作用，这与Liu等(2012)在西方情境下进行的相关研究结论相符。[注]Liu D, Liao H, Loi R. The dark side of leadership: A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity . Academy of Management Journal, 2012, 55(5): 1187-1212.这表明，即使处于权力距离较高并存在一定“官本位”意识的社会情境下，上级在管理下属时也必须以尊重为前提，绝不可肆意辱虐下属，否则会给员工的工作情绪和任务表现带来非常消极的后果。这一研究结论增强了人们对辱虐管理这一负面领导行为危害的认识，同时也丰富了员工创造力的前因文献。

其次，通过关注辱虐管理破坏员工创造力的影响过程，我们发现创造性自我效能在其中扮演中介角色，这一研究结果不仅丰富了人们对于辱虐管理作用过程的认识，也进一步证实了社会认知理论的一个重要观点：环境(如领导行为)对于个体行为(如员工创造力)的影响往往是通过影响个体的认知(如自我效能)而实现的(Bandura, 1982, 1986)。

再次，本研究发现辱虐管理的作用过程受到下属特质的影响——员工的神经质水平会进一步激化辱虐管理对员工创造性自我效能带来的消极影响。这一研究结果不仅深化了人们对于辱虐管理作用边界的认识，也为基于下属特质的权变领导理论提供了更多的实证依据。

最后，本文于不同时间点进行了不同的三次问卷调查以获取数据，从研究设计上提高了研究结果的可靠性。同时，由于研究样本来源于中国企业的员工，因此相关结论有助于扩充对中国企业中辱虐管理和员工创造力的认识，从而为开拓具有本土特色的组织行为理论积累了更多证据。

(二)研究的实践意义

员工的创造力是企业生存和发展的重要基石和动力来源。如何创造出良好的工作氛围，使员工充分发挥其创造性，是企业必须认真思考的问题。本研究结果表明，辱虐管理会削弱员工的创造性自我效能，进而导致员工创造力的恶化。这提醒企业高层管理者，不仅要挖掘能够调动员工创造力潜能的积极因素，还要警惕工作场所中可能给员工创造力带来破坏性作用的消极因素，包括努力降低辱虐管理的发生。为此，我们建议从规章制度、组织文化等多方面入手来建立针对辱虐管理的干预机制。首先，在组织层面，企业应建立员工意见申诉机制，并努力营造以员工为导向的组织文化。其次，在领导的招聘和选拔过程中，组织要注意考察领导的管理风格，防止有“辱虐倾向”的人被提拔到领导岗位上。最后，企业应建立起针对员工情绪和心理的帮助制度，例如配备心理咨询师、提供减压途径等。一旦辱虐管理的情况发生，组织应积极向受到影响的员工提供心理援助和疏导，并对相应责任人及时进行惩戒，尽量降低辱虐管理带来的不良影响。

当然，除了降低辱虐管理的发生频率外，还应该努力提升员工的创造性自我效能，以此激发他们的创造力。例如，管理者要实施有利于提高员工自我效能的领导行为，包括在完成创造性任务的过程中及时肯定下属，提高大家的工作士气，并且应当适当授权，从而增强下属完成创新任务的自信心。同时，组织应营造有利于员工发挥创造力的支持性工作氛围，包括鼓励员工进行创新建言，大力奖励创新绩效，较大程度容忍创新失败，等等，从而使员工保持高水平的创造性自我效能和创造力。

本研究结果还显示，神经质水平高的员工更容易受到辱虐管理的困扰。因此，组织可以有针对性地为神经质高的员工开展情绪和人际互动技能方面的培训，从而使其保持良好的情绪状态，促进其与主管保持良性互动，以便更好地适应组织生活和提高员工的创造力。