“事改企”背景下人力资源管理激励机制研究

罗霞

中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-170-02

摘 要 在充分借鉴国内外先进激励机制理论和实践基础上，对“事改企”背景下转企事业单位人力资源管理的激励机制展开分析和论述，客观分析了转企事业单位存在的问题，创新性提出约束性负激励与容错纠错激励在人力资源管理中的有效应用，力求从企业物质激励、精神激励、约束性负激励和容错纠错激励等多个角度设计更全面的激励机制。

关键词 事改企 人力资源管理 激励机制 容错纠错激励

改革开放以来，伴随着经济体制和行政管理体制改革的深化，事业单位改革也在不断推进，“十二五”规划建议提出，要加快社会事业体制改革，在这一大背景下，事业单位全面改革的大潮正如火如荼的展开。事改企后，多数事业单位在人力资源管理方面仍受原体制的影响，计划经济的束缚仍然存在，自身改革动力缺失，无法构建高效、实用并适应市场经济发展的激励机制。因此，面对新形势新要求，以转企为契机，设计科学、有效的激励机制，是转企事业单位人力资源管理面临的重大课题。

一、激励机制的意义和作用分析

激励机制的含义。激励即激发、鼓励。指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望目标前进的心理过程。古今学者曾经对激励下过各种定义，现在较为普遍的定义是：激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。激励机制，也称激励制度，可以被认为是企业实现激励员工的目的而制定的一系列政策、制度、文化理念以及措施的总称。

激励机制的意义和作用。德鲁克在《管理的实践》中提出管理的核心意义其实就是在市场行为下合理的确定企业的任务、目标，并通过人力资源管理的激励手段和组织行为去指导企业逐步实现企业的这个任务和目标。由德鲁克的理论可见在企业管理过程中，激励措施是管理者为实现企业目标而行之有效的手段，也是企业管理的核心内容之一。美国哈佛大学教授威廉 詹姆斯曾发现，一般职工仅能发挥20%-30%的能力，如果受到充分激励，职工的能力就能发挥出80%-90%，激励对职工积极性的调动有极为重要的影响。实践证明，有效的激励机制能够让员工保持持续的激情和工作状态，激发员工潜能，让员工有清楚的人生职业生涯规划，同时，能增强员工的使命感与对公司的认同感，使企业形成强大凝聚力及良好发展态势，促进整体竞争力的提升，进而实现企业做优做强做大的战略目标。

二、转企事业单位激励机制存在的问题

激励方式简单化。事业单位常规激励的方式主要为物质激励和精神激励。物质激励主要体现在薪酬、奖金方面。精神激励主要体现在职位晋升、荣誉方面。在实践中，事业单位物质激励是主要的激励方式，弱化了精神激励，激励措施保守，表现单一，缺少了约束性负激励、容错纠错激励等作为补充，忽视了适应时代潮流发展的崭新有效激励机制的强大作用。在这些物质激励与精神激励中，基本为短期激励，缺少长期激励，且不同程度存在一些弊端。薪酬严格按事业单位工资制度执行，薪酬和奖金金额偏少，员工干事创业动力不足。职务晋升主要有岗位职级晋升和技术职称晋升两种。岗位职级晋升渠道依次为员级、科级、处级、厅级，虽有竞聘上岗，但人员选拔、竞争不明显，主要取决于工作年限，与员工自身工作联系小，且存在着圈内外关系、人脉资源影响和“论资排辈”官僚制作风，此外，还受职务级别数量限制，阻碍了员工发展通道，员工易丧失工作激情。技术职称晋升则按国家、省职称评定办法进行，因受职称数量限制，岗位职数空缺时方可申报，员工难以实现个人进步目标。

激励措施呆板化。事业单位素有“铁饭碗”之称，受传统计划经济影响，事业单位管理观念陈旧，“不患穷而患不均”的思想使很多领导者把平均当成了公平，激励虽有常规物质激励与精神激励，但内容僵化，缺少创新与灵活性。主要表现为，物质激励体制固化。物质激励主要体现在薪酬，基本工资按职务岗位工资、薪级工资、津贴补贴固定分配。事业单位岗位类别主要分为管理岗位职务、技术岗位职务两大类。管理岗位工资按厅级、副厅级、正处级、副处级、正科级、副科级、普通员工七个职务级别来确定，技术岗位按正高级、副高级、中级、初级四个职务级别来确定，而“双肩挑”岗位则按管理与技术中工资较高的一方来确定，绩效工资仍根据岗位、级别定绩效，使得基本工资与绩效工资合并后，体现的仍然是级别差距，而非按贡献大小给予，同一级别或职称享受同样薪酬的“大锅饭”，几乎无多大差异。而精神激励方面，忽视了情感激励与文化激励，不注重员工精神需求与文化建设，单位凝聚力差，并缺少成就、赏识以及发展机会等配套政策，很难起到正强化作用。

激励层次单一化。不同人的需求与动机不同，同一个人处于不同的时期其需求也不同，因而激励方式也应有所不同。受体制内平均主义思想影响，事业单位激励机制面向整体员工，未考虑员工需求的差异性，在激励时不分对象、不分时期、不分层次、只重整体目標，不重层次需要。根据马斯洛需求层次理论，不同层次的核心员工有着不同层次的需求，基层核心员工处于生理需求层次，中层核心员工处于安全和社交需求层次，高层核心员工则处于尊重和自我实现需求层次。多数事业单位在制定激励制度时，缺乏对人才的正确分析，未根据需求特点制定有针对性的激励措施，“横扫千军”忽视激励对象的激励机制难以激发员工积极性。

考核体系流于形式。考核是激励体系中不可或缺的重要部分，目前，事业单位主要对员工德、能、勤、绩、廉四个方面进行考核，年终考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职，但根据历年考核情况，在没有重大错误情况下，年终考核基本无不称职现象，考核缺乏有明确导向的目标，只是走过场，与员工工作表现与业绩没什么关联，甚至优秀按年度“轮庄”，员工干好干坏一个样，干多干少一个样，无法真实反映情况。目前，有些事业单位在考核上进行了探索和改革，实行上级对下级、平级对平级以及下级对上级的综合评分，但还是存在组织流程不严谨、打感情分情况，真正优秀的无法激励到位，考核无法发挥作用，对员工激励失效。

三、转企事业单位激励机制有效策略应用

构建目标明确的激励制度。将员工个人努力目标与企业发展目标有机结合，坚持物质激励与精神激励并重，合理设置激励机制。先要优化人力资源管理，对组织机构进行改革，定岗定编，因事设岗，改变原有组织机构扁平化情况；要消除薪酬福利项目固化与“平均主义”现象，制定科学合理的薪酬制度，如，实施宽带薪酬体系、弹性福利制度，引入竞聘机制，打破事业单位靠关系上位、无关系提拔无望、只上不下的怪局，真正实现能者上平者让庸者下、能上能下良性竞争，激发员工活力；优化绩效管理设计，对绩效考核指标进行量化，员工绩效考核主要考核工作业绩及能力态度，业务部门考核主要考核经营指标、能力指标及重点工作，职能部门主要考核重点工作和战略任务，并加强绩效考核结果运用，将结果运用至奖惩、调整岗位工资、晋升职位、外出培训等方面，充分调动员工积极性，吸引和留住优秀人才；加强情感激励，关心员工工作生活，增强员工集体荣誉感，从而提高员工忠诚度。此外，注重长期激励施策，如股权激励、利润分层计划等，使短期激励与长期激励并举，让员工真正成为企业一员，与企业共同发展。

采取多元化有效激励举措。在物质激励与精神激励基础上，开拓约束性负激励以及容错纠错激励。约束性负激励，是指采用负向的惩罚措施对员工的错误动机和行为进行否定、批评、惩罚，使员工杜绝此类行为并严加改正。而容错纠错激励，是指支持实干、激励创新，对员工在改革创新、干事创业、先行先试中出现的失误和错误不作负面评价，从轻减轻处分或者免予处分，引导员工理解支持改革创新，激励干部干事创业、敢担当、有作为。容错纠错激励要与约束性负激励区别开来，把因缺乏经验先行先试、尚无明确限制的探索性试验、推动发展的无意过失与主观故意、一意孤行、履职不到位的失误错误相区分。

建立以人为本的激励机制。人员的需求存在着个体差异性和动态性，激励机制的设立要以人为本，因人制宜，因时而异，按需施激。根據员工的不同和企业发展阶段的不同，实行多层次的差别激励。对于基层核心员工，要更注重工资收入和福利保障，以满足其衣、食、住、行基本生理需求。对于中层核心员工，可增强绩效工资比例，并适当提升福利与培训出差机会，推动其提升能力、拓宽交际网络，以满足其安全与社交需求。对于高层核心员工，为其提供自我挑战、自我突破的平台和符合自身偏好的福利内容，使其得到社会大众的认可、个人的良好声誉和社会地位，以满足其尊重和自我实现需求。对于特殊员工，如先天性疾病或面临突发伤病、婚恋等临时性事件，应在尽可能满足其特定需求的基础上，加强情感关怀。对于同一层次员工，根据薪酬、认可、培训等需求侧重点，采取综合性多样化策略，以达到最佳激励状态。

完备科学考核评价体系。考核设计从企业具体情况出发，量化考核指标，增加职工参与度，在充分酝酿、反复征求意见基础上，按照共性与个性、企业与个人相结合的方式，设定差异化考核内容，细化考核项目，减少人情分等主观意愿对考核结果的影响。同时，合理设计组织流程，优化考核形式，采取上下联动、同类互评的方式，年终考核设定A、B、C、D等级取代“优秀、称职、基本称职、不称职”，并明确A、B、C、D等级比例范围，实行定性排序测评，瓦解一揽子合格与轮流坐庄现象，并将考核与“面子”、“票子”、“位置”挂钩，形成有力竞争。

总之，物质激励、精神激励、约束性负激励、容错纠错激励共同构成了转企事业单位的激励机制核心内容，激励机制具有系统性，合理的激励机制要求管理者具有系统思维，对各种激励方法进行综合运用，构建科学的激励机制，以期发挥有效的激励作用。

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