土木工程施工项目管理存在的主要问题及原因分析

李万绪

摘 要：项目是企业利润的源头、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领更多的市场份额，企业才能不断发展壮大。对施工项目的管理，各施工企业都非常重视，并不断研究。谁不研究，谁就适应不了市场，谁就会落伍，谁就会被淘汰。因此，对施工项目的不断研究是企业发展的长远战略需要。

关键词：土木工程；施工项目管理；主要问题；原因

前言：我国施工企业的施工项目管理，长期以来一直套用前苏联计划经济的管理体制，形成了以固定行政建制为对象的生产经营方式。国家计委总结和推广了鲁布革工程管理经验，“鲁布革”犹如强大的冲击波，对我国传统的项目管理形态产生了巨大的撞击。撞击激起反响，撞击引发思考，撞击推动改革。正是在撞击之中逐步形成了以“项目法施工”为标志的施工企业的总体改革思路。按照这个思路，施工企业一直研究探讨施工项目管理的新方法。

一、土木工程施工项目管理存在的主要问题

（一）项目法人制的落實还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位另一帮人；再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的，今天干这个事，明天还不知道会被安排去干什么，这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来，这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

（二）招投标管理不规范

主要表现在：一是地区和行业保护主义仍比较严重，招标过程中弄虚作假的现象，在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理，有的是甲方评标办法的导向致使无序竞争，有的压价超过了工程结构的成本价，有的比概算降低50%多，导致施工项目实施过程中偷工减料，造成日后整体工程质量低劣。

（三）设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中，往往对施工单位要求H、111类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列入包干，导致实施中包不住而拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。

二、土木工程施工项目管理存在问题的原因分析

（一）管理体制与工程项目管理的特点不相适应

工程项目的主要特征是它的单件性和永久性，这就决定了要全过程的综合性管理（从可研到竣工交付），决定了要进度快、成本低、质量优、安全好，决定了要强约束的控制性管理等等。然而，我国项目法人制度的建立比较晚，有的项目还没有建立，有的形式上建立了，实质上还有较大缺陷。

（二）依法进行项目管理仍有一定差距

目前，国家有《建筑法》、《招标投标法》，去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，地方上也有了不少规章，应该说有法可依的问题己基本得到了解决。这种情况在政府部门、业主、设计、监理、施工单位都不同程度地存在。这又是工程项目管理存在问题的又一个重要根源。

（三）工程项目管理中的责权利脱节的现象明显

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后，责权利脱节、有责无权、责利不匹配，大锅饭的分配形式等普遍存在，没有形成责权利有机统一的机制，在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。反映在项目管理中，将直接影响项目管理的“精耕细作”，这是造成工程项目管理存在问题的一个深层次的原因。

三、完善施工项目管理运行机制的方法与策略

（一）建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。

（二）落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

（三）坚持以人为本的用人机制

实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。所以，要通过竞争和各种形式选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建精干高效的项目经理部，这是搞好项目管理非常重要的条件。

（四）坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

（五）建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

（六）坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭，对作业层，按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬；对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才一能使员工有压力，才能增加责任心，才能调动积极性。如中铁十六局对所属的渝怀铁路项目经理部试行了模拟动态股份的工资分配制度，该制度与项目管理中的进度、质量、安全、成本控制紧密挂钩，与生产要素、合同、信息、现场管理紧密挂钩，取得了明显的效果。

结语：综上所述，土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理。

施工项目管理作为企业管理的重要组成部份，企业管理的各项工作必须以施工项目为中心，为项目提供良好的运作条件和服务保证，而施工项目管理必须服从于企业管理的总体目标、综合协调和监督控制。面对这些，作为施工企业，只有苦练企业内功，研究施工项目管理，总结推广出独特的经验，才能高人一筹，才有生存和发展的空间，因此，研究项目管理有深刻的现实意义。

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