论马斯洛需求层次理论在中小型民营企业员工激励中的应用

毛欣颖

摘 要：随着全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用恰当有效的员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。借助马斯洛需求层次理论，通过研究分析企业员工激励及激励机制，说明了企业的激励机制必须随着经营环境的变化和员工群体的改变做出相应的调整，进而依据激励理论分析了企业现行激励机制存在的问题，并明确了其调整策略。

关键词：马斯洛需求层次理论；激励；应用

当前，现代企业激励机制存在的缺陷，制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥，严重阻礙了企业的发展。激励在人力资源管理中扮演着重要的角色，马斯洛需求层次理论对现代人力资源管理有着重要的指导意义。依据马斯洛需求层次理论，就企业员工激励措施进行了设计。如何利用马斯洛“需求层次理论”，针对企业员工，制定不同的激励机制，从而是生产效益最大化。

一、引言

组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发挥和工作效率的提高。激励理论认为，组织对其成员合理需求的满足程度直接决定着组织成员积极性的发挥程度。需求是行为产生的起点，也是激励的着力点。因此，建立完善的、有效的组织激励机制，是实现组织目标的关键所在。

二、认识马斯洛需求五层次理论

需求层次理论是由美国著名心理学家马斯洛（Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中首先提出的。马斯洛理论认为，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分。每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度，由低到高依次是：

2.1 生理需求

这是人们最原始、最基本的需要，如日常衣、食、住、行等等。它关乎人们的基本生存，是最强烈的不可避免的最底层需要。只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。

2.2 安全需求

包括对人身安全健康、工作保障、家庭稳定的需求。整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。

2.3 社交需求

包括对友情、爱情等方面的需求，人们都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、信仰都有关系。

2.4 尊重需求

人人都希望有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、独立自主。外部尊重是指希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

2.5 自我实现

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情，达到自我实现的需要。在管理中，激励就是满足员工的各种需要借此激发人的动机，调动人的积极性，从而使工作更有效率。而了解需求又是满足需求的首要前提，马斯洛的需求层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，企业了解员工需求，实施有效激励具有重要价值。

三、马斯洛需求层次理论在F公司的选用

F公司是自1995年开业以来，我们一直致力于为食品，饮料，膳食补充剂，个人护理和动物营养市场的客户提供支持，并帮助他们将自己的想法变为现实，很自豪能够提供卓越的成分和解决方案，以提高世界上最着名的品牌的性能，口感和营养价值。随着企业的发展及业务的丰富化和多样化，其中，硕士及以上学历占50%，本科占40%。销售毛利连续三年递增40%，平均年龄28岁，90后占35%，80后70后占55%。然而， 作为未来的生力军80和90后的群体有其自有的特色，企业若希望持续的发展，也需要考虑不同阶段不同群体的特征，对症下药实施激励和推动，员工才能朝着企业的目标努力，实现共赢：

3.1他们大部分的职场表现，六高：离职率较高；学习欲望强烈；创新意识较好；自我实现更高；个人兴趣更浓。六低：忠诚度较低；缺乏团队精神；责任心较弱；敬业精神欠佳。

3.2 高管曾感叹：“遇到80、90后，我多年的管理经验可能要清零，从头再来了！”在珠三角和长三角地区，有一些规模小的企业不知不觉患上80、90后管理恐惧症。因此，企业想要适应80、90后员工个性化发展，企业高管层及干部必须顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向。

3.3面对大批“80、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“80、90后”并不是洪水猛兽。自信、进取有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90后”所发挥的作用将是不可估量的！“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，可见：未来企业的核心竞争力将是“80、90后”人才的合力！

四、激励实践过程中的主要问题

4.1 过分夸大金钱等经济手段对提高员工积极性的意义，采用多频率高强度的经济激励措施以提高人才的表现是被提及最多的问题，这个问题背后隐藏的“员工对物质待遇的关心远超工作本身”的趋势让许多HR表示担忧。

4.2 除此之外，激励方式和手段单一无法满足不同员工个体需求、激励缺乏公平性考核标准不被员工认可造成组织内部矛盾、一味追加高成本激励以挽留高绩效员工使得成本上无法顾及团队及全员，也是当前企业员工激励策略面临的主要问题。

五、马斯洛需求五层次在F公司实践中的应用

在被问到“最希望公司给你什么样的奖励？”时， “薪资或奖金激励”得到半数以上人员的认可，是最有人群基础的有效激励方式；“福利或特权”排在第二位，具有多样化选择性的福利和比较稀缺的特权利益有助于提高员工对激励方式的满意度。

除了物质激励外，帮助员工提升职业竞争力的“培训等深造机会”，代表着良好工作氛围与同事及客户关系的“平级认可”、以及“荣誉激励”这样类型的精神激励也颇有一定程度上的群众基础。根据以下统计，结合F公司的情况，做如下的尝试：

5.1薪酬激励

薪酬是最直接的体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。但是薪酬管理不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。

（1）建立激励性的薪酬制度。秉着公平、竞争、激励、经济、合法性的原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构。只有遵循合理的薪酬管理原则，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。让真正努力的员工得到最好的报酬，不能轻易削减员工的利益。

（2）制定有效的薪酬激励计划。对于核心前线人员及中高层人员可以提供各种形式的奖金和延期红利。

（3）用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。

5.2目标激励

目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的目标结合起来，以激发他们的积极性。通过设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用，而以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。

（1）明确目标。设置目标要合理，可行。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远和渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把目标分成若干个阶段性目标。

（2）强化考核。对目标完成情况，在月、季、年进行讲评、奖优罚劣。不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展考核周期的制定。

（3）注重方式。注重方式、方法的使用，促进“公正与效率” 目标的实现。根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。对于员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。

从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。

玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。该公司的大部分员工是女性。玫琳凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她們才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？

5.3 期望激励

这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。

心理学家曾做过一个实验。挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。这就直接验证了皮格马力翁效应。

歌德曾说：“以人的表现去对待他，他就每况愈下。若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。

5.4 授权激励

有效地授权，就是同时做两件事：一是创造发挥“能字当头”精神的氛围；二是需要有一批基层的员工，他们有愿望、有能力、有勇气去做好自己的工作，解决自己的问题。授权要让员工有自主权，使员工获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感，这样，企业才留得住可用之才，这也是一个企业的经营之道。

（1）评估风险。授权以前应该充分评估风险和损失，使计划风险或损失减少的最低程度。所授职权符合岗位的要求，不能越权。所授职权与下属能力相当，对于能力较强的员工，应授予重权；能力较弱的员工，就不能授权，以免造成损失。

（2）权责相符。所授之权与责任相统一。责任大于权利，员工处理分内的工作需要不停的请示和等待批准，容易使员工感到压制，难以激发工作热情；权利大于责任，若员工不合理的滥用职权，将会增加管理的难度，造成企业的混乱。

（3）合理检查。必须进行有效的指导与控制。不应过多干预下属的具体做法，而应该让下属大展身手，充分发展其潜力，充分信任你的员工。但可以通过业绩和进度报告的方式进行监督指导，使下属不敢有所逾越。

5.5 分享激励

（1）员工持股。为员工提高保障，有利于留住人才。把员工持股同社会保险结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用。但是也要有预留机制，以保持对新员工和老员工不断创新与创业的牵引和激励。股权激励是一种长期激励的形式，通过企业经营者的长期努力，提升企业价值，经营者则在企业价值提升的过程中实现自身的经济补偿。

（2） 增强组织归属感，激励员工自豪感。创造共同的立场，寻找与下属的共同之点，促进彼此的信赖关系，加强团体内成员的向心力。管理者应从点滴小事着手，激发出员工的自豪感、荣誉心。

六、F公司在企业人才激励上的不断探索及丰富趋势

6.1中国企业员工激励管理未来模式

（1）以新技术为辅助搭建低成本、高效率、易操作的激励管理系统

（2）以激发和管理雇员的敬业度与忠诚度为目标导向

（3）以员工认可的参数为基础将员工忠诚度在系统中可量化、可视化、动态化呈现

（4）以企业文化为标准将之拆分为具体行为并设立激励项目

（5）以员工福利分级体系将员工激励与权益等级挂钩提供多元化和专属奖励体验

（6）以新技术为媒介实现即时奖励、平级奖励、内外部奖励等更多激励模式

6.2数字化+新技术是激励策略进化的大趋势

智能手机的普及带来的改变是革命性的，移动技术值得企业管理给予高度重视。现今许多工作和生活相关的行为都可以在移动端实现，人们越来越习惯于这种便利，而在移动端实现激励策略的执行， 将会像所有办公室都安装office 软件一样成为一种广泛普及的手段。许多创业公司也在布局移动端的企业市场，不只是手机端和VR技术，新技术在激励策略的應用将会更加系统和多元化。已经有越来越多的机构和专家强调了数字化管理的进化趋势以及大数据等技术对策略制定的价值， 但目前H R 的工作数字化程度却并不算高， 未来H R 部门的成长还有很多空间。

无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业文化才是长期激励机制的保证。

美国哈佛大学的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的企业是那些长期以来一直失败的企业。”美国《财富》杂志在谈到世界上最受推崇的公司时说：“拥有自创文化的公司可以不受经济萧条的影响。”

参考文献：

[1]激励：让员工自觉工作的116个技巧 用对激励方法激发员工的超强战斗力！

[2]《激励员工不用钱》 中国工信出版集团，人民邮电出版社，2019.

[3]《正向激励》突破性的痛点式激励方案，中国友谊出版社2018.

[4]马斯洛《人的潜能和价值》 华夏出版社，1987.

[5]《马斯洛人本哲学》吉林出版集团有限公司，全国百佳图书出版单位 2013.