遇见赤天化

《中国农资》记者黄敏牛立亭 贵阳报道

赤水河畔一个“天”字号企业尿素装置的“倒掉”被传得沸沸扬扬，装置拆除揭开了一段“大氮”企业转型的艰难历程。

近期，赤天化集团位于贵州省赤水市以天然气为原料的30万吨合成氨、50万吨尿素装置被拆除，引起行业极大关注，惋惜、好奇、疑问一度甚嚣尘上。

8月，《中国农资》记者在赤水市的厂区看到，尿素装置拆除工作正在进行。拆除工作的完成，标志着赤天化赤水化工分公司以天然气为原料生产尿素成为历史，以煤为生产原料的全资子公司贵州赤天化桐梓化工有限公司将独自撑起赤天化化工板块的大旗。由此，赤天化由于尿素原料生产成本带来的困扰暂告一段落。

十年更迭涉水摸石

或许只有将一个氮肥企业的“生变”，与市场改革进程、所有制体制变革以及化工产业转型的脉络梳理在一起，才能理解昔日的赤天化到底发生了什么。

上世纪70年代，贵州赤水天然气化肥厂在与四川泸州市三面接壤的贵州省遵义赤水市诞生——这是一个充分利用泸州地区丰富天然气资源生产尿素的标志性企业，同时更是贵州省遵义市与四川省泸州市最早的跨省合作互利共赢项目。1995年，赤水天然气化肥厂改制成立贵州赤天化集团有限责任公司（简称“赤天化”集团）。当时的赤天化集团名噪一时，不仅占地上千亩，员工几千人，拥有八大生产车间，且下辖脱硫厂、职工学校、子弟学校、职工医院、运输公司、劳动服务公司、集团宾馆、幼儿园等，并在泸州、贵阳、成都、重庆、上海、北京设有办事处，可谓“家大业大”。据赤天化老员工易贻端回忆，上个世纪八九十年代，赤天化生活基础设施的现代化程度远超赤水市区，堪比省城贵阳。“那个时期的赤天化完全就是一个生产和生活设施一应俱全的幸福小世界，曾流传着‘赤水姑娘快长大，嫁人要嫁赤天化’的美誉。”

2003年，市场呼唤和政策推动撬动了赤天化进一步发展的步伐。此后的10年间，赤天化的市场发展和中国市场化改革进程逐步重叠、并轨。

作为贵州省经济支柱企业之一，赤天化在市场化之路上进行了多次尝试：2003年，借助当地竹业资源投资30亿元建设林浆纸一体化工厂；2005年，由贵州赤天化股份有限公司和贵州瓮福集团公司共同出资31亿元，组建的贵州天福化工有限责任公司在福泉马场坪开工建设；2007年，投资57亿元在贵州桐梓县建设金赤煤化工项目。几年的时间里，赤天化建设了纸业、天福、金赤三大项目，总投资近120亿元，短时间内的巨额投资，以及项目建设过程中出现的问题，导致当时的赤天化陷入资金周转、负债、项目推进和市场的困境。至2013年，赤天化负债额高达82.87亿元，资产负债率达62.99%，主要表现为短期内大投资高负债，投入产出比低，市场价格低迷，资金周转困难。与此同时，受泸州天然气涨价影响，唯一盈利的以天然气为原料生产尿素的项目也开始不赚钱，赤天化逐步陷入困境。

凤凰涅槃 壮士断腕

第一个十年过去了，当赤天化陷入“资金围城和项目困局”，体制改革为一个“濒死”的国企带来了生机。

2013年，党的第十八届中央委员会第三次全体会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出了积极发展混合所有制经济的主张。为此，贵州省也提出三年内完成全部省属国有大中型企业产权制度改革的目标。这为陷入困境的赤天化带来了新转机。破产还是改制，先烈还是先驱，这个问题成为决定赤天化生死存亡的关键。

“凤凰涅槃”酝酿着“蝶变”。为了化解赤天化的困境，2014年11月16日，贵州省国有资产监督管理委员会与贵州圣济堂制药有限公司在贵阳正式签署了《贵州赤天化集团有限责任公司100%股权转让交易合同》，将贵州赤天化集团有限责任公司100%的股权转让给贵州圣济堂制药有限公司。

改制不等于赤天化会死或未来就不会死。但是，改制之后就可以换一个体制、一个机制，就有新的发展机会。为了化解赤天化的债务困境和避免连续亏损股票被ST的风险，赤天化开始通过上市公司对公司业务板块进行整合。2014年，贵州赤天化纸业股份有限公司被出售，缓解了赤天化股份的ST风险和债务危机。2015年，由于天然气价格不断上涨、尿素市场却持续低迷，每月亏损达2000万元，赤天化暂停了位于赤水市的天然气化肥生产装置的生产。进入2016年，作为赤天化集团旗下上市公司的贵州赤天化股份有限公司实施重大资产重组，通过发行股份购买了渔阳公司所持贵州圣济堂制药有限公司100%股权，形成了“医药大健康+煤化工”双主业、双轮驱动的上市公司。2018年3月，贵州赤天化股份有限公司名称变更为“贵州圣济堂医药产业股份有限公司”，2018年6月，证券简称由“赤天化”变更为“圣济堂”，证券代码：600227。

赤天化改制和重组维护了贵州省金融生态的稳定，化解了企业债务风险，使赤天化40多年的传统化工产业仍然能够存续至今。变身圣济堂之后的贵州赤天化股份有限公司在甩掉历史债务包袱的同时，也加快了对医药大健康和煤化工板块的整合和推进。在煤化工板块上，集中力量推进桐梓化工的发展，通过多次技术改造优化桐梓化工的生产工艺。2018年，投资5亿元的首条铁路运输专线也改建完成，有效提升了桐梓化工的生产和运输能力。2019年，停工4年的赤水市天然气化肥装置得以出售。反观大健康板块，除圣济堂现有产业发展升级外，预计明年，在天然气化肥装置原址投建的贵州赤水古法酱香晒醋有限责任公司旗下的古法晒醋“醋掌门”品牌即将上市开售。

改革是为了发展，改革同样需要代价。业内人士认为，以赤天化当时所面临的生产经营遭遇严峻困境，改制是最好的结果。尽管赤天化由“建上游到甩包袱”的尝试并未彻底改变资源、市场、渠道、资金因素叠加导致的必然结果，至少赤天化没有坐以待毙。5年下来，圣济堂的金融性债务，只剩下20多亿元，债务比例也降到了30%。与所有实体经济企业一样，尽管未来光明可现，但是留给圣济堂的挑战仍然存在。

今天，作为民企圣济堂与老牌国企赤天化的融合之路正在进行。棋至中局，从国企到民营100%身份置换的赤天化，人们能肯定的是，国企、民企所有制改革出发点是两者的双赢，至少赤天化、圣济堂在机制融合、创新方面探索了可借鉴性思路。

文化生态 1+1＞2

有人说，摘掉一个品牌容易，培育和扶持一个品牌难，壮士断腕固然可贵，给一个老品牌注入新内涵和新活力则难上加难。当赤天化因圣济堂脱困并逾越资金沟壑，如何用圣济堂激发赤天化品牌的新活力，用“健康”理念带动化工板块的推进，却尚需时日。

“言之无文，行之不远。”重组后赤天化压力依然存在，构建融合生态圈任重道远——不仅是医药健康产业和化工板块两者主体的融合，更包括国企与民营企业文化理念和市场理念的融合。面对曾经产业不同、发展历程不同、文化背景不同的独立个体，员工观念尚有差异，文化构建无疑是一个名副其实的“一把手工程”。

“对于一个企业的管理者来说，文化占据管理的核心层面。”赤天化集团董事长丁林洪告诉记者，“首先是人与人的融合，也就是思想观念及文化认知和价值观的融合。思想意识上融合好了，工作层面就容易推动了。”对此，丁林洪认为，扬长避短，弘扬各自的企业文化优势，最终实现“1+1大于2”。为此，新赤天化集团提出了“以人才为本，人人为才，人尽其才”的人才观，以及弘扬“团结、奋斗、创新”的企业精神，鼓励员工勇于拼搏开创赤天化集团的新未来。同时，集团确立了“圣心为怀、济世为本”的企业宗旨，明确了“让员工有事业，让股东增财富”的企业共赢核心价值观。“这些都是我们从文化上进行思想统一与文化融合的新实践。我们还将继续探索新的体制机制下的融合方式。”丁林洪说。

行然后知之艰，非力行焉者不能知也。丁林洪说，在工作方法上，赤天化集团始终坚持抓住一点不放，就是以人的思想为“靶点”，聚焦干部员工的内在思想来开展工作。“总之，我们探索各种方式和方法，充分实现在企业文化、核心价值观方面的融合与弘扬。”

纵观赤天化发展，在市场经济改革大潮中摸爬滚打，始终向前。我们期待再见赤天化——在一个艳阳高照的8月天。