管理会计—价值创造之路——论管理会计在科研单位中的应用

中国核动力研究设计院

一、科研事业单位管理会计体系建设的政策背景

2014年10月，财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确提出要深化会计改革，大力发展管理会计。2016年6月，财政部发布了《管理会计基本指引》。指出：管理会计的应用应以战略为导向，以持续创造价值为基础，促进单位可持续发展。

管理会计的目标是通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现单位战略。

管理会计在科研单位中的起步较晚。财务人员主要工作在于算账、记账和编报，对单位的经营活动做事后反映，提供历史数据，满足外部各级部门、单位和人员的财务信息需求，是一种“报账型”的会计。管理会计并未很好地融入于单位业务经营过程中，在制定战略规划、经营决策、过程控制和业绩评价等方面，难以发挥其应有的功能。

近年来，随着我国科研经费投入持续增加，如何统筹安排合理使用各项资金，提高经济效益，成为亟需思考的问题，这对科研单位目前的财务工作提出了挑战。现行停留在记账、算账、报账基础上的财务会计已远远不能满足科研单位的发展，需要“经营型”的管理会计，通过业务管理与财务管理的有效融合，借助信息化手段，实现管理创新、流程创新、服务创新，提高单位管理水平，增强单位核心竞争力。

二、科研单位财务管理的现状及问题

通过研究发现，当前科研单位财务管理的问题主要表现在以下几方面：

(一)经营计划滞后，预算缺乏科学性、合理性

经营计划是业务预算的编制基础。预算责任单位在编制预算之前，应根据本单位年度经营计划，编制完成年度业务计划，将经营目标细化为行动，将行动落实和量化到具体措施、资源需求和最终结果，形成年度业务预算，结合资本预算、筹资预算和财务预算，最终完成年度全面预算的编制。实际中由于科研项目一般为跨年度项目，预算编制部门对科研经费年度分解情况不能全面掌握，导致年度经营计划下达滞后或不完整，无法按计划制定业务预算，编制的财务预算数据没有有效的业务支撑。编制的财务预算数据与经济业务脱节，未能对单位的经营情况进行全方位预测，年度经营目标能否实现无法预判。传统预算工作先天不足，导致分月预算目标缺乏科学、合理性，记录与报销、核算与报表的财务工作发挥不了决策支持作用。

(二)“业财”目标不统一，项目经费管理与实际脱节

业务部门的主要工作内容和目标是积极申请科研经费，完成承担的科研生产任务。而财务部门的主要工作内容是根据相关项目经费管理办法，进行报账、记账[1]。由于财务部门前期未参与项目预算申报，导致项目预算编制没有遵循经济合理性原则，项目申报阶段往往多申请科研经费，经费总额往往超出了项目研发的合理需要。项目内的各明细预算也缺乏合理性。但项目后续的支出、结题都以预算为审核标准，造成课题支出脱离管理，项目计划与预算不匹配，从而造成结题审计不符合要求。部分科研单位在内部经费划拨时采取切块模式，对年度经费需求没有全面细致的业务预算，容易造成个别部门经费不足、项目内明细不合理，预留经费结余等情况，不利于整体经费的统筹管理。后续经费核算时，财务部门根据业务部门出具的确认收入函确认收入，实际中存在业务部门确认时点滞后，以支定收，没有根据合同进度或阶段节点确认收入的情况，存在收入审计风险。

(三)信息化建设落后，“业财”无法有效融合

科研单位往往存在多个软件信息系统，如项目管理系统，固定资产管理系统，财务管理系统，但这些软件自成体系，使用的开发平台、数据库、编程语言等有较大的差异，数据各自为战，分散使用，共享性差，各自形成了“信息孤岛”。为了满足不同业务应用的需要，经常要将同一数据重复录入不同的软件信息系统，这不仅增加了工作量，而且容易造成数据理解的歧义性，增加了数据人工录入差错的风险。各项软件间不能有机整合，财务核算并不能掌握项目的预算情况，相应的信息分析手段落后，相关数据无法进行直观、便捷的比较、分析，不能满足实时监控，全方位、全过程的管理需求。

三、依托管理会计重塑科研单位财务工作

(一)以全面预算管理为抓手，提升财务业务管控能力

完善全面预算管理组织体系，明确预算管理责任机构，强化预算执行的考核。在实施全面预算管理过程中，应加强预算编制的基础，明确预算的执行机构，确定归口管理部门，确定各部门在计划编制、执行监控，考核中的职责。形成全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式[2]。实现信息共享，在规划、计划、预算、考核方面实现协同全面融合。

采用以业务为核心与以成本控制为核心相结合的预算管理模式，根据单位发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照预算编制时间要求，编制年度全面预算。推进预算“五步走”：第一步：做实费用预算；第二步：做实业务预算；第三步：全面细化成本预算；第四步：编制标准成本支撑全面预算；第五步：强化预算对战略目标的分解和支持作用。

(二)组建跨职能预算团队，加强项目经费精细化管理

组建以业务部门、计划部门、财务部门为主的跨职能专业团队，建立专门的预算指导办公室，指导预算的编制和调整。依据各项目管理办法、会计制度，综合分析项目经费比例限制和使用的合理性等情况，进行各项预算的合理预测，指导预算的合理编制。根据项目经费来源和核算管理的不同，对已开展的项目进行绩效评价，分析预算执行情况和项目结题成果评价等方面，分类别选取1-2个标杆项目。申报项目预算时，参考标杆项目申报过程中各项预算编制的测算依据和方法，预算编制过程主要考虑的影响因素，预算执行过程体现出的问题，反馈后可以改进的方式等，并据以进行调整。

加强科研项目收入的全面性预算、成本费用支出的精细化预算，编制滚动预算；改变生硬的切块模式，由科研项目预算决定各承研单位的经费使用量；在对项目作出可靠经费预算的前提下，按需下达科研经费。成立合同管理部门把控合同整体进度，对收入节点和金额予以确认。对研制周期长、跨年度的合同，在合同签订时，应确定分年度的结算价，作为年度或者分阶段完成合同结算价款的依据。对确定年度结算价款有困难的，依据技术收入和费用支出配比性原则，按进度确认当年技术收入。在合同全部完成并交付时，再按实际价格进行总结算。

(三)实现信息集成和数据共享，相关决策提供支持

实现业务信息系统与财务信息系统的信息集成与数据共享，将主营业务(科研、专项等项目立项、项目预算、项目经费划拨与执行、项目审计等)、采购业务(采购管理、合同审批、合同管理等)、资产业务(材料出入库、固定资产及无形资产管理等)、人力资源业务(职工工资、福利等、基础建设业务(基础建设项目立项、经费概算、经费划拨与执行、项目审计等)与预算管理(预算制定、控制等)、资金管理(资金支付审批、经费内部划拨)、成本管理(费用报销、折旧计提、人工成本核算等)、核算管理(账套设置、会计规则)、报表分析(报表数据自动提取与分析)、决策支持(价值情报获取、辅助方案设计、保障方案落实)的有效融合，为单位相关决策提供有效支持。

(四)加强管理会计人才培养，促进财务队伍转型

制定财会队伍中长期规划，加强单位财会人员的交流、交换，形成聚才、育才、用才的良性循环。建立多层次培训体系，对单位高层管理者注重管理会计理念和作用的培训，对中层管理者注重工具和流程培训，对基层员工注重操作性培训。鼓励学习和考试认证，给予政策支持，鼓励财务、业务骨干作管理会计方面理论与实践研究，参加管理会计考试培训。