公立医院行政后勤科室定岗定编模式的探讨

段娜

（柳州市妇幼保健院，广西 柳州 545001）

0 引言

我国于2010 年起在试点城市公立医院启动绩效改革，该项工作一直是政府部门纪委重视的重点任务之一。国家卫计委于2013 年明确提出要使医务人员的收入与药品、检查等收入脱钩，并于2015 年9月指出要率先在公立医院实施薪酬制度，深入管理体制、人事编制、补偿机制、收入分配、医疗监管、价格机制等体制机制改革[1]。公立医院绩效改革，攸关全国所有公立医院未来发展规划，执行成效，更关系到广大人民群众健康与生活品质、预防保健等，同时也直接影响到所有临床医务工作人员的薪酬水平与工作动机。公立医院作为财政拨款的事业单位，应当提高社会资源的使用效率[2]。因此，如何调动临床医务人员、行政职能与后勤人员的工作积极性，激发个人潜能，发挥最大个人效率，并相应的给予其相对的薪酬，是医院在医疗市场日益增长的竞争趋势下和医改大环境中，保证竞争力不断提高的重要因素。如何激励个人并调动每个人的积极性，是所有医院以及科室，甚至是科室及个人最关心的问题及挑战，而人力资源的管理，特别是人力配置，更是其中最大的影响因素之一。

1 建立定岗定编模式

定岗定编首先要求岗位设置，即编写岗位说明书，把任职条件、工作标准、职责任务等设定以后，作为定员定编的资质条件依据，从而规范组织架构。其次是定岗，就是根据实际工作需要，设置组织中承担相应职责的岗位；最后是定编，也即定编定员，是建立在岗位设置的基础上，明确单位需要的员工数量和对应岗位所需要的员工性质。

1.1 模式设计的流程

首先向科室提供岗位说明书模板，要求以岗位为主体，填写该岗位所担负的工作职责、负荷、技术要求、专业证件要求等。根据收集的岗位说明书确定岗位数量，并对岗位职责和工作量进行分析统计，再到各科室工作现场实地观察与测算各科室不同岗位工作人员的工作内容与平均执行单项工作的单位时间后，将结果汇总分析。针对需要的科室可再结合由医院信息管理（HIS）收费系统中提取工作量数据，并进行运算和分配，以保证考核数据的时效性、准确性[3]。

表1 工勤岗位现况人数配置表

1.2 行政后勤科室岗位工作量测算

行政后勤科室是医院管理机关，是医院效能建设的核心部门，不仅是医院的决策层，也是政策的执行层。为了避免行政后勤科室人浮于事、平均主义、吃大锅饭等问题，必须对人员配置进行合理的的定位。只有完善精细化的工作分析，才能合理设定岗位以及确定人员数量，以保障医院各项工作能高效运转[4]。行政后勤科室岗位人员配置的基本原则：首先，以科室提供的工作量为基础进行评估推算；第二，全面考虑排班需要、法律法规、评监要求、岗位职责等；第三，以现行各科室均有存在必要性的前提下，各科室不论正科或副科职务，均应先按照实际需求设置主管一人；第四，若有额外的政策性要求、人员安置等情形，再另计算人数；最终的建议编制人数，应是上述综合考虑评估后的结果。测算公式如下：

建议编制=（∑各项目平均时间×月平均工作量×休假系数/每日工时×每月实际工作日）＋岗位或比例定编数（工作无法量化）

休假系数=365/实际工作日=365/365-双休日-法定节假日-公休、产、事、病假等

2 模式运用实践分析举例

以财务科举例。财务科负责建立健全医院各项财务管理工作制度和流程，每年制定财务工作计划和预算情况，日常对财务管理、资金运作、年度预算目标等进行监督和控制；职责涵盖会计核算、收费管理、物价管理、财务管理等工作。根据我国财经纪律相关规定，管钱不管帐、规避及相互制衡风险责任的前提下，各医院在财务科人员配比平均为1:130，换言之，一名财务人员服务约服务125-130名职工，岗位名称则依照各家医院属性而有所不同，整体而言以上述四大类为主。本文将以本院财务科为例具体说明该模式运用方法。

本院财务科主要为工勤岗和薪酬岗，其中工勤岗分为门诊收费员和住院收费员。收费员的工作量可从HIS 系统调取，经统计，门诊及住院收费员在2017 年1-10 月的月平均服务量为116167 人次及4599 人次。通过现场测试收费员完成一件门诊收费平均需要0.67 分钟，住院平均时间则需要10 分钟，其中住院每人次大约需要经过办理入、出院及缴费共计3 人次。收费员均有轮休，因此休假系数为1.51。根据上文的公式计算，门诊收费员的人力需求数为33.22 人，富余4.78 人；住院收费员需求人数为31.71 人，富余2.29 人,如表1。依实际工作量测算且考虑排班需求后，门诊为33.22 人，住院为31.71 人，建议可适度调整工勤岗收费员减少人力配置7 人。

财务科薪酬岗的人力配置目前17 名（含主任1名、科员16 名），分为会计岗位和出纳岗位，以周一至周五的行政班为主，两种岗位对应的岗位说明书见附件1 和附件2。通过人力评估编制测算表计算（见附件3），财务科薪酬岗的工作量换算人力需求为16 人，加上科室主管以1 人计算，故整体计算财务科在薪酬岗的人力需求编制应为17 人，符合现行人力配置数，如表2。

表2 薪酬岗位现况人数配置表

3 模式运用优势探讨

3.1 精细管理规章制度及流程的制定

大部分岗位的工作职责中都包含了接受政策咨询等工作，此次深入访谈中也确认存在此种情形。因此建议各个岗位应明确各项工作的规章制度及流程，再通过院内网公开或制作工作手册分发等途径让全体人员都明确知晓。由此可大大减少解答相应问题的工作时间，时更促进科室不断地修订完善制度流程，使管理日趋标准化、精细化。

3.2 推进数字化医院建设

建立和完善科学、系统、规范的绩效考核分配体系，推进数字化医院建设，整合医院业务、财务、人事、资产等系统，重视并夯实医院实时数据信息，关键数据的技术支撑在医院绩效考核和二次分配方面显得尤为重要[5]。实际上，行政职能与后勤科室的工作量仍存在有很大比重可以量化的地方，例如：在门诊、住院收费方面，每日共收取的人次、金额等。应该先建立起工作量统计的流程，否则科室增加编制的支撑理由将无从考量。智能化的信息系统是医院绩效评估的重要支撑，滞后的信息系统必然受到挑战[6]。无论现有工作量统计软件是否完备，各工作岗位都应该建立对工作量统计汇总的步骤与流程，协助科室以至医院在竞争日益剧烈的医疗大环境中，保持强劲竞争力。

3.3 灵活运用工作量统计结果

统计各科室的各项工作量并不仅仅只是为了定岗定编，也有利于工作流程优化甚至品质的提升，其中最基础的工作都是数据的收集与整理。医院许多管理上的细节或缺失，都可以透过数据的分析获得宝贵的资料。举例而言，医学装备科在各科室的仪器设备损坏请修的资料，倘若能完整仔细的记录下来并加以分析，可以知道哪类仪器设备故障率最高，常见的故障出现在哪，可在未来的设备采购时提供最详实的评估报告以供决策参考。若各科室均能熟练进行工作量的自我统计和分析，对于医院工作分派与执行概况都有事半功倍的效果。

3.4 以岗位说明书作为人力增补的依据

此次定岗定编模式中所使用的岗位说明书既含有工作职责内容，也囊括了对任职资质条件的调查收集，最终能够完整的呈现每个岗位的实际内容与担任此岗位的实际需求资质。因此在人力资源管理领域的各个环节，都可以充分利用岗位说明书的内容，按照岗位标准去招募最适合的人选，利于科室与医院整体绩效的提高。

3.5 定岗定编结果运用于绩效分配

目前我国绝大部分医院的行政后勤科室的薪资水平都是以全院医技人员的平均工资作为基数，乘以一定系数，这样的“平均主义”难免有“养闲人”的可能性。经过定岗定编后，在保证科室人员满负荷运转的前提下，将对各行政后勤所设立的岗位进行评价，实现行政后勤绩效水平的划分，即差异化分配管理。激励措施可以采用在绩效工资上有所区别的方式化解定岗定编工作中的难题[7]。旨在解决医院行政后勤部门“平均主义”，缺乏科学评价指标的现象，推动建立和完善规范化、科学化的公立医院行政后勤的绩效考核体系。