人力资源三支柱模式探讨

丁馨

【摘要】十九大年度报告中的人力资源管理讨论总结了人力资源战略，人力资源协调发展，人力资本服务和人力资源培训四个方面。四个方面是合乎逻辑的，相互联系的，人力资源的协调发展很重要。这四个方面是在宏观层面上发展起来的，但在小企业中发挥着重要作用。

【关键词】人力资源  三支柱模式  应用

中国共产党第十九次代表大会的报告深化了人才主题，对新时期的人力资源工作提出了新的要求。首先，强调人才的重要性，并指出培育人才是实现民族复兴的基础之一。为了获得国际竞争性举措的战略资源，我国将严格执行通过人力资源加强国家发展的战略。二是重点建设现代经济体制，加快健康经济发展，技术创新，现代金融和人力资源共同发展体系建设。资本和其他服务将推动增长并产生新的动能。四是科技人才使年轻科技人才和大型国际创新团队培养出多种技术战略和人才，培养技能型，创新型，知识型人才。新时期的军队将能够适应社会主义的发展需要，兼顾中国的特点，形成一支高级职业领导人队伍。

一、人力资源三支柱的概念及特点

她建议，密歇根大学是世界上最着名的人力資源顾问机构之一，罗斯商学院教授，大卫乌里奇教授。三个主要模型：人力资源业务合作伙伴，人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。人事管理模块分为三个系统，现有系统分为六个源功能模块。HRBP是公司每个公司人力资源的重要要求，提供更加个性化和专注的咨询服务。HRCOE是一个由专家组成的团队，负责员工和员工的长期战略研究，为HRBP和CSSSR提供技术和战略支持。顾问负责传播新规则和指南并回答复杂问题。CSSS提交的索赔非常简单，为客户和政府机构提供专业咨询服务，以满足日常任务，例如参与请求和付款请求。它们为人力资源部门提供标准化和信息以及战略支持。三角形颜色强化并阐明了它们的功能和能力。在HRCOE战略层面，HRBP战术层面包括HRSSC控制水平。HRSSE将在通过HRBP分享主要目标后实施HRCOE，重点关注公司目标的战略系统和战略。HRBP与非HRCOE相关问题的运营单位合作，并在开始使用CSSS之前提供相关建议。CSSSR根据标准流程和程序使用信息技术实施人事政策。

二、人力资源三支柱转型中存在的问题

在现有的HRM模型中，面向业务的三层模型存在许多转换问题，这些问题主要取决于转换选项，转换方法和所选业务单位，其中主要包括以下几个方面。

（一）转型团队不胜任

转换团队有两个主要障碍。首先，个人职业素质不高的第二支队伍之间缺乏合作与沟通的因素。另一方面，三级模型需要培训三种不同类型的专家，但实际上HRCOE，HRBP和HRSSC专家不了解他们的角色和适用范围并且工作效率低，会更低，领导要求。最终，HRCOE面临许多行政挑战，解决了许多员工的日常处理问题，并且战略规划机会十分有限。HRBP缺乏必要的人力资源技术和业务技能。专业知识和商业技能高低。尚未建立CSSSR的标准化和服务流程，尚未建立理想的数据交换平台。另一方面，三个角色的相互作用很重要。事实上，HRBP和HRSSC的职责经常被交叉和假设。其他HRBP联盟将扩大人力资源与业务之间的差距。由于组织层次结构，很难在各部门之间建立一个开放，跨境的沟通平台，降低非正式沟通的水平。如果出现问题，不信任和合作可能会很困难。

（二）转型环境不成熟并不是所有的组织都适合三支柱模式

要成功进行招聘创新，您需要一个成熟的环境：①组织规模大，业务发展快。随着业务需求的变化和业务规模的增长，需要战略眼光，战术运作和运营资源来简化流程并降低成本。②人力资源管理基础扎实，三级模型需要强大的管理框架，对原始模型进行改进和更新。③充分的资源保障。这三个基本模型在组织结构，规则和法规方面有很多变化，需要足够数量的人员，材料和资源来解决它们。④领导者的支持。三班制模式的实施需要大量的概念和行政支持。因此，监督支持对三极模型的实施具有直接影响。实际上，许多组织没有分析模型对三个占位符的适用性，并且表现出明显的盲目扭曲。对于大规模的区域间发展，传统的人事管理模式提供了机构冗余，成本增加和效率低下。在当前环境中，您可以升级到更多三方员工管理模型。

（三）组织结构和系统流程不完善

组织结构和系统过程影响组织的有效运作。凭借明确的组织结构和全面的系统支持，一些国家单位的CSSS员工人员流动率非常高，而且经常雇用HRCOE和HRBP员工经常丢失的情况。金字塔在组织结构方面的传统层次结构在部门之间造成了差距。很难创建与三层模型的三个部门相对应的业务关系，这与三类支柱模式的合作特点相矛盾。首先，三个支柱的功能得到了简化，并没有在系统流程方面制度化。部门→HRBP→HRCOE→HRSSC，有效和负责任的流程。其次，没有监测过程的机制。这三大支柱是组织管理的一大部分。必须配置通信机制，一个新的观点是，当您开始工作时，很容易发生许多问题，加强监督和反馈非常重要。但是，由于资源有限，大多数培训设备都没有建立过程监控机制。

三、人力资源三支柱模型在企业中的应用案例分析

（一）为人力资源三支柱实践

华为是全球领先的信息和通信解决方案的提供商。华为全球业务结构的一个重要策略是通过组建人力资源专家团队来创建一个共同平台。2013年华为主要是人力资源委员会，在HRBP部门和社会服务信息中心组成了三大人力资源支柱。人力资源委员会（EC）的主要任务是提供专业知识。包括战略参与，流程优化，系统设计，标准制定和文化发展。HRBP，HRCOE和HRSSC对于三种填充模式中的相互合作和战略定位非常重要。HRBP不可单独行动。HRBP为企业查询提供专业解决方案，重点是了解客户关系和业务发展。HRCCS侧重于组织过程的效率。人力资源中心的重点是优化和改进战略性制度政策，以及计划设计和流程。

（二）阿里巴巴人力资源三支柱实践

阿里巴巴是全球最大的电子商务公司，提高企业发展水平和区域发展已成为大势所趋。很难确保先进工人的价值观的连续性，阿里巴巴政治委员会制度，且阿里巴巴政治委员会与HRBP类似，其使命是精心实施公司的价值观和文化理念，它还将帮助直线经理管理和创建一个好的团队。阿里巴巴的政治委员会与人力资源部门在建立教职员工和公司之间的关系方面有所不同。人事管理的理论与实践来自国外理论。阿里巴巴政治委员会制度出现在中国人民军的政治委员会制度中。阿里巴巴的招聘政策以核心价值观为基础，是一个充分反映人才管理，文化和价值观的招聘，培訓，评估，人才选拔和培训体系。

（三）腾讯人力资源三支柱实践

腾讯目前是中国最好的综合互联网服务提供商。2009年，腾讯改变了对快速发展和人才管理经验的需求。该公司开始安装三个HRBP-SSC-COE支柱。具有三个人力资源阶段的腾讯模式有自己的模型。且这三大支柱有明确的责任和明确的分工和组织单位。这三个支柱并没有相互分离，而是兼容和协调合作。人力资源的十大支柱是三大支柱的良好相互支持，相互支持和全面发展。他们回应了客户的内部人员需求，促进了人事管理系统的互动。

四、人力资源三支柱模型在企业运用启示

在应用公司人力资源的三级模型时，有必要了解模型资源和人力资本导向的关键要素。要充分利用三层人力资源模型，您需要记住以下内容：①企业领导者理解人力资源三个关键要素的本质，并清楚地解释概念中包含的管理思想和实施路径，以及三方人力资源模型。认识到提高人事管理和公共关系的水平至关重要。企业健康与可持续发展具有非常重要的有意义和价值。②该模型是使用人力资源的三大支柱作为业务团队提供的，因此，销售团队或经理的负责人对管理人力资源三大支柱的想法和概念有深入的了解，清楚地解释了与HRBP在销售团队中的地位及其角色的合作模式。必须始终传达，理解和确定责任。工作授予特权，进行良好的沟通和相互信任，因此HRBP可以快速融入业务团队组成，以充分利用团队的“政治阴谋”角色。③根据经验和知识，人事部门人员根据业务发展阶段和临时节点快速调整实施计划和变更计划。您必须充分了解并掌握公司的业务模式和特征。HRBP积极研究业务知识，清楚地解释业务逻辑问题，从业务角度思考人员管理的起源和状态，诊断业务组的需求，以及及时分析问题处理方法。在公司和员工之间架起一座桥梁，以提高团队绩效并实现组织目标。

五、结语

因此，三级人力资源模型为战略定位，人才管理方案和人力资源项目的实施提供了更多的理论基础。分析当前发展阶段的具体情况，人力资源问题是社会发展的最佳解决方案。最好的管理计划是合理分配人力资源三大支柱的责任，提高公司人员的管理水平，尽管市场竞争激烈，但公司仍可继续增长。

参考文献：

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