我走的第三个月，老东家倒闭了……

文/本刊记者 王深圳

“听说你离职后还不到三个月，那个店就关门了，咋回事啊？”

听到这个问题，小胡有点不好意思，但也没有回避，于是开始讲起了他的经历。

他原本是一家知名连锁零售店的店长，业绩也不错，店里的营业额在当地都算靠前的，只是按照公司当时的政策，你做得再好也只能是店长，区域经理、分公司负责人等职位都是总公司从外部招聘，内部晋升空间十分有限。再加上新来的上级有些世故，不太按规则办事，两相看不顺眼，于是小胡提出了离职。而在做交接的时候，小胡并没有把客户档案交上去，这倒也没有违反公司规定，因为虽说重视客户，但当时并没有形成制度，而且客户档案也比较简单。

“建立和维护客户档案，完全是我个人的习惯，而非公司习惯。”

在平时与客户的交流中，小胡总会细心地留意并收集客户资料，包括客户的姓名、电话、消费偏好、家庭具体住址（具体到门牌号）、家庭结构（有没有孩子、老人，有的话，孩子多大、在哪上学，老人岁数、平时喜欢吃什么、有什么爱好）……在一次次的成交、沟通中，客户档案及时保持着更新，用户画像一点点完善起来。

离职后，小胡将这份资料转交给了另一家店的店长，也是他的好朋友，于是，随着客户资源的流失，原本的那家店坚持了不到三个月就关门了。

之后，小胡从事保险行业，利用手中详实的客户资料，直接对他们进行拜访，因为有之前的关系积累，所以老客户的转化率也是出奇的高。

“客户认可的是我本人，而非那家店，因为我更关注或者说更关心他们，我不会说因为这个东西好，所以你要买，而是用专业的知识和亲友的视角，告诉他是否需要。”

这里就涉及到很多关键信息：晋升渠道、沟通机制（与上级）、客户档案、客情、私交等。类似的案例还有很多，员工离职带走大客户，带走渠道，不一而足，结果往往是老东家的伤筋动骨，甚至被直接搞垮。

共性就是：员工个人能力较突出，对客户的维护和开发都有着自己的经验，而公司这方面却没有给员工充分的施展空间，这包括薪酬、晋升，乃至公司组织管理方面的跟进，同时又没有约束和规范员工行为的明确机制。无论是主观有意，还是被迫无奈，员工离职后带走客户的实质伤害都是显而易见的。

做管理工作，就是要尽最大的努力，做坏的打算，对负面因素考虑得充分一些，并且是想在前面。对于这类问题，我们专门采访了森潘咨询的潘文富先生，他也对此提出了自己的解决方案。

薪酬与晋升

这也是最实际的问题，老板要自检公司的薪酬制度是否公平合理，是不是多劳多得；晋升空间是否畅通，员工能否看到一个明确的成长轨迹，一定要让他看到努力就能实现的，而非一个突破不了的天花板。

客户档案的健全

对于个人客户，就要像上文案例中提到的那样，详实详尽，及时更新，持续完善。

对于公司客户，也不能只是笼统地划分为地址、电话、公司名称等，而是要分出几个类别出来：公司概况档案、经营情况档案、老板个人情况档案、结算特点档案、下属员工的基本情况。

客情和增值服务

客情和增值服务是两条线，客情是针对个人，侧重在情感层面。对客户的客情工作要由公司来整体主导，对重要客户要有专属客情方案，在执行层面上，由公司来抓大客情（成本较高、较为重要的客情节点），而由业务人员来做小客情（日常的、低成本的）。

客户能被离职员工带走，也说明老板平时与客户的交流太少。老板要保持一定的走访频率，直接与终端客户建立一个互动关系，不断给客户强化公司与客户的直接合作关系，业务人员只是阶段性的执行者而已。

增值服务则是针对公司机构，更多体现在对问题的解决、新价值的创造等方面。例如帮助下游做成本控制，做员工培训，提供管理工具，推动下游客户的管理规范化等工作。这些增值服务得要公司来主导，并且是有规划的持续投入，业务人员只是作为执行者，自身并无对增值服务的研发和投入能力。也让客户明白，这些增值服务，都是公司层面直接给予的，而不是业务人员个人能带来的。

双线管理

传统的客户管理模式是单线管理，公司管业务人员，业务人员管理客户，单线太危险，得要改成双线，即是公司设置客服岗位，通过电话和微信等形式，与所有客户保持直接沟通，双向传递信息，接受客户投诉和意见，承担部分客情工作，即是加强对客户的服务，也是对业务人员的监督。

这里也需要留意通信工具的问题，业务人员进入公司之后，在工作中与客户之间往来的所有通信工具（手机号、微信、电邮、QQ 等），必须是公司户头、固定市场，轮岗或是离职时，公司收回。严禁业务人员在工作中使用私人通信工具。

分工管理和轮岗

若是让业务人员独立完成从新客户开发到管理到维护到推新产品等全套工作，也就是让业务人员独立掌握了完整业务链条，会让业务人员感觉这些客户都是我自己一手开发并维护的，是我的客户，离职走的时候，自然要想方设法带走。所以，要将客户管理工作进行拆分：

1.新客户开发、大客情、规划设计与沟通、事故处理等工作，属于管理工作，由业务主管来负责；

2.日常走访、订单、回款、陈列、促销活动执行等工作，属于业务工作，由业务人员来负责；

3.信息传递、投诉受理、单据复核、小客情等工作，属于服务工作，由客服专员来负责。

关于业务人员轮岗，至少每半年一次，更换市场及客户，一方面是检验公司客户管理系统的完整程度；另一方面，也是让客户习惯这种变化，坚定与公司总部打交道，在一定程度上淡化客户与业务人员之间的私交。

总之，客户是公司的客户，控制权要牢牢抓在公司手里。虽然是让业务人员来对接客户，但要把业务人员的轮岗、变质、吃里扒外、兼职、卖私货、飞单，乃至突发离职等情况都提前考虑到位，包括对客户及生意的影响因素，并在客户管理体系中有所体现。