集团化企业管控体系研究

马晓煜

河南信产软件有限公司，河南郑州 450000

什么是集团化企业管控体系?所谓的集团化企业管控体系指的是企业集团为了达到企业自身的战略目的，利用相应的组织运作模式，在企业体制的基础上，对于企业的人力、物力以及财力资源实施优化配置的方式，然后针对企业内部组织的责、权、利实清晰的界限以及调整，以此来让集团组织架构可以实施科学合理的运作模式。由于我国如今对于集团化企业管控体系的探究还很缺乏，尤其是国内一些大型企业，伴随着企业规划不断扩大以及内部管理的不断加强，对于集团化企业管控体系方面的研究仍然是很缺乏的。

1 集团化企业管控体系的基本框架及影响因素

1.1 集团化企业管控体系的基本框架

集团化企业管控体系的基本框架是通过企业战略目标的引导下，利用企业内部以及外部的环境来进行分析，对企业内部的资源进行科学评估，以此来明确符合企业自身发展的组织架构管理体制，同时要与企业的各项职能定位与各个组织机构相结合起来。利用授权管理的方式，给予企业组织机构相应的责、权、利等关系，为进一步更好地平衡企业组织架构履行职责的速度以及品质所制定的职工激励体制。

1.2 集团化企业管控体系的影响因素

目前，关于集团化企业管控体系的影响因素主要体现在以下两个方面：

第一，集团化企业管控体系的构建应该要以完成企业战略目标为主要目的。企业领导层要选择可以让企业效益增长且得以实现的企业战略。一般来讲，实现企业战略主要是企业自身条件优于竞争对手的优势，从而让竞争优势得以立足市场，通常竞争优势主要体现在企业的成本结构方面，也就是两个最基本的企业战略，低成本战略以及差异化战略。企业应该要依据不同的企业战略来实施不同的企业管控体系。例如：大型连锁超市沃尔玛，我们都知道沃尔玛的优势在于他们的东西都是物美价廉，因此，广受人们的欢迎。那么，沃尔玛在采用低成本战略的过程中，就一定要采用非常严密的物资采购管控与监督措施，尤其是针对全球采购与企业运营体系等方面总部集团则要实施非常严格的控制。那在迪斯尼的差异化战略实施过程中，集团总部对各个分公司实施授权制管理。然后对于所有的游乐场所建筑风格以及文化、运营和当地文化相符合。第二，集团化企业管控体系的构建要和企业的经营环境相符合，主要包含了区域环境，国内以及国际环境等。针对企业不现的发展阶段，对其外部所关注的程度也不同。比如针对区域性的公司，那么企业要更多的去关注整个行业的发展背景以及环境，而对于一家成熟型的大型集团企业来讲，那么国外的发展背景以及环境变化则对企业成败是非常关键的。因此，企业经营环境也决定了集团化企业管控体系的选择。

2 集团化企业管控体系研究

2.1 企业背景分析

我们以甲集团企业作为案例分析，甲集团是一家大型的国有企业集团，集团的发展历程达60 年，集团经营范围为军事通信等领域，集团早在2016 年，就凭着领先的技术在国内优先占领了通信与导航、军工产业等市场，同时还收购了位于江西、天津、广东、广西属于同一种产业领域的四家事业单位。从甲集团的组织机构以及业务经营范围来看，主要有以下特征：第一是由国有事业单位构成，因此，其市场化程度比较低。甲集团旗下五家分公司都是属于同一个领域的研究机构，都是属于国家事业单位。第二是业务经营范围广，我们从甲集团大的经营范围来分析，甲集团的经营范围都是属于信息产业行业，那从小的领域来看，又可以分为通信、遥控遥测以及天线等很多个细分的领域，从这些来看，产业链比较健全，从技术研发到样品完成再到调试生产，从而实行一个非常全面、完善的过程管理。

2.2 管控体系建设目标

关于集团化企业管控体系建设目标这一方面，还是以甲集团目前各个分公司的发展情况以及经营业务等特征为案例进行分析。由于目前的阶段是属于甲集团正处在一个非常关键的企业转型的阶段。那么就要从甲集团的企业战略目标进行出发，实施多元化的企业战略目标，不断地强化集团总部的战略管控能力以及企业业务的落实能力。所以，关于企业集团化的管控体系建设目标主要有以下几个方面：第一，要及时降低企业经营风险，实施风险防控措施。我们从案例中可以看出，甲集团的经营业务主要是通讯、导航之类的信息产业，其中有涉及到的军工业务伴随着国家实施军民融合产业政策，因此，企业的行业环境随之有了非常大的改变，有一些产业即将面临着洗牌的局面，那么，要想更好拓展军工市场则有着非常大的企业风险，而如今存在的这个企业风险在集团的一些分公司中已经开始表现出来了。另外，关于民用电子通信行业这一块，由于该领域也是变化特别快，特别是技术更新这块，非常频繁，尤其是国内华为、中兴等大型企业占领了大多数市场之外，那么，最终留给甲集团的机会就不是很多了。第二是要提升集团的运营速度，如今各个分公司都在自主经营当中，其中涉及的业务范围也有重复的，甚至还有竞争存在。所以，每个分公司经营范围的定位不是特别明确。造成出现市场资源浪费的情况。同时，有一些业务还出现了低水平重复的现象，为此，要加强集团化有力的管控才能更好地优化企业内部的各项资源配置，实现运营效率的提升。

2.3 管控体系的优化与建设

我们从国内一些大型的国际企业的管理战略来进行分析，可以看出，企业集团在优化与建立组织架构时，一定要遵照几个原则进行：第一，企业内部的组织结构一定要和企业战略目标是符合的。比如，针对业务产品比较单一型的企业可以实施职能制组织架构模式，在经营范围上比较多元化、且业务之间有相联性的企业集团可以实施多部门组织架构模式，经营范围多元化且业务之间不相联的企业集团可以实施事业部制组织架构模式。第二，实现企业集团差异化与整合之间的平衡性。第三，要除去冗员以及企业要强化自我管理体系，把企业战略的决策权逐渐放开到企业战略的执行层。

3 结语

综上所述，集团化企业管控体系的构建以及优化是一个长期的、动态性的实施过程，它要和企业的战略目标以及企业内外部环境进行相结合，及时应对环境变化进行企业战略调整，从而提高集团化企业的调控能力，同时还要营造出与企业管控体系以及企业战略目标相适应的企业文化。