当前县域“三农”金融事业部改革中的问题讨论

□ 钟自红 陈 功

(中国人民银行民乐县支行 甘肃 张掖 734500)

一、近两年总分行的改革政策

(一)信贷机制方面

一是建立三农金融事业部单独的信贷管理机制，在中国农业银行信贷基本政策制度框架内，单独制定面向“三农”和县域客户的信贷政策制度。二是根据各地县域经济金融发展状况和三农金融事业部风险管理能力，总行、一级分行和二级分行逐级细化县域支行不同信贷业务的转授权政策和客户准入、授信、担保等方面的制度办法。三是在总行和县域信贷业务量大的一级分行可召开三农专题贷审会或专题合议会，安排专业人员专职审查审批“三农”信贷业务。

(二)资本管理机制方面

一是建立三农金融事业部单独的资本管理机制，核定与三农金融事业部相对应的营运资本金，建立健全三农金融事业部营运资本管理制度。二是根据“三农”金融业务风险状况和发展战略，合理计量和配置三农金融事业部经济资本，严格考核经济资本占用，强化资本约束机制。

(三)会计核算机制方面

一是建立三农金融事业部单独的会计核算机制。二是三农金融事业部执行农业银行会计制度，使用农业银行会计系统、会计账簿、会计凭证和会计印章。三是规范三农金融事业部资金转移定价、成本费用分摊、收益分享的办法和标准。

(四)风险拨备与核销机制

一是建立三农金融事业部单独的风险拨备与核销机制，单独足额计提减值准备金，全额覆盖资产减值风险。根据财政部等部门的规定对“三农”和县域业务实行差异化的风险资产处置和核销政策。二是三农金融事业部根据全行风险管理战略和政策，科学构建“三农”金融风险管理制度和体系。三是明确三农金融事业部风险控制目标，落实各层级风险管理职责。

(五)资源配置机制

一是建立三农金融事业部单独的资源配置机制，按照战略倾斜原则，单独配置下达三农金融事业部经济资本、信贷、费用、固定资产、用工等资源计划。二是建立三农金融事业部单独配置经营资源与服务“三农”和金融扶贫责任、经营绩效挂钩的机制。三是根据三农金融事业部经营需要，在年度配置全行和三农金融事业部经营资源时，预留部分战略资源专项用于“三农”重点区域、重点业务发展。四是建立健全县域支行资金管理机制，引导县域支行将县域内组织的资金主要用于当地。

(六)考评激励约束机制

一是建立三农金融事业部单独的考评激励约束机制，并逐级传导到县域支行。二是建立健全三农金融事业部考评结果运用机制，将考评结果与领导班子年度考核挂钩，作为经营授权、资源配置、班子评优、干部使用、薪酬分配的重要依据。三是建立健全农户贷款等三农金融事业部特色信贷业务尽职免责机制，三农金融事业部不良贷款率控制在监管规定范围内的，可不作为内部考核评价的扣分因素。

二、改革中存在的问题和困难

(一)不良贷款影响三农事业部改革

受近年来各种因素影响，民乐农行不良贷款大幅增加，伴随着信贷政策的收紧，风险暴露更加明显，虽然紧急进行了核销、资产转让等措施，但是不良贷款仍然较高。以民乐县三农金融事业部为例，2018年三农事业部不良贷款率7.94%，2019年三农事业部不良贷款率攀升到13.94%，2020年6月末经资产处置，下滑到7.71%。不良贷款管理工作耗费大量放贷人员精力，放缓了新增贷款的投放，整体上风险控制能力不足让三农事业部改革受阻，主要表现在影响绩效考核、费用划拨、激励不足等。

(二)县域人力资源缺乏且结构矛盾较为突出

县域支行作为基层经营单位，处于服务“三农”最前沿。“三农”服务对象分散于各乡镇、村庄，开展惠农卡和农户小额贷款的宣传、受理、调查、发放、贷后管理乃至后续服务需要大量人力、物力和财力，调查中县域支行人力资源缺乏问题较为突出。且随着金融改革与发展，县支行员工人员老化、年龄结构失衡问题日益显现，以农行民乐支行三农事业部为例，该支行35岁以下青年员工比例仅占16.57%，全行职工54人，人力资源矛盾是制约县域三农事业部改革工作的最重要的原因。

(三)盈利能力下降制约改革

由于不良贷款持续上升，贷款规模不断萎缩，民乐农行的盈利能力也在不断下降，2020年以来，民乐农行1季度近利润为-612万，资产回报率-0.63%，二季度净利润-2184万元，资产回报率-0.83%。2019年情况也类似，并且就目前客户结构情况看，全县预算单位在民乐农行开立账户占比不到全县机构类客户账户的10%，机构类客户工资代发量少，财政性存款总体比例低。整体上民乐农行资金使用成本较高，盈利能力在不断下降，给三农事业部的改革带来制约。

三、对于改革的意见建议

(一)加强信贷风险控制

建议农业银行上级本门能够正确合理设置准入资格条件，结合区域经济发展实际，确定信贷支持门槛，既不随意降低信贷准入条件，也不死扣客户信贷评级指标，赋予适当的信贷决策权限，实行行长、客户经理终身负责制和承诺保证制，以保证本辖区最大最优的存量客户、有潜力的新增客户在农行落户，增强农行的竞争实力；同时要认真执行贷后管理制度，落实管户经理贷后管理责任，对客户风险进行实时预警监控，不断加大信贷风险的检查力度，切实发挥贷后管理的控制作用，消除信贷风险隐患，协调推动农行在服务“三农”、发展县域经济的过程中求得新效益、迈出新步伐。

(二)完善专项考核机制

在信贷服务“三农”的过程中，将面临着诸多亟待解决的难题，为解决不想做和做不了的问题，建议能够切实完善考核机制。一是一次性下达支农信贷计划，按照地方资源特色、项目多少和信贷需求，由支行一次性下达信贷支农限额；二是在综合业绩考核中，将新增支持“三农”贷款设定分值，纳入定期考核，联责联利，奖先罚后，奖优罚劣，以保证本辖区最大最优的存量客户、有潜力的新增客户在落户农行，增强农行的竞争实力；三是在信贷支农工作中拥有突出贡献者，在评先、晋级、职务提升方面给予优先考虑安排，以鼓励更多的从业人员在服务“三农”工作上有所作为。

(三)统筹资源配置，提高服务能力

一是要进一步充实和培养具有良好素质的客户经理、产品经理、风险经理队伍，积极探索建立科学合理的考核机制，充分调动不同条线员工的工作积极性。二是要加快网点转型，在调整布局的同时，加大对财务费用和固定资产投入，提升专业化服务水平，强化“三农”业务培训，提高网点服务“三农”业务知识和工作技能，增强网点服务能力。三是加强电子渠道建设，加大自助机具投入和布放，逐步建设电子银行服务“三农”平台，进一步释放过多占用的人力资源。所作为。