探究如何建立业财融合的全面预算管理体系

陆天英

（广西鑫达保安押运服务有限公司，广西 南宁 530011）

一、引言

在新经济常态下，我国经济增长进入了增速平稳、结构优化、创新驱动的发展新阶段。为适应“新常态”的市场环境，企业必须积极践行新理念，深化企业制度改革，建立现代企业制度，才能有效提高企业效益，实现企业高质量发展。

全面预算管理作为一种全新的管理理念，率先在发达国家政府部门和经营单位实施。20世纪80年代，全面预算管理作为一种有效的管理方法被迅速推广，成为西方国家最主要的企业管理手段。

2002年4月，我国财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。目前上海宝钢集团、中石油、兵器装备集团等央企都已经推行了全面预算管理，取得了明显的积极作用，提高了企业管理效率。但是，目前国内仍欠缺对全面预算管理的深入研究，使全面预算管理只是流于形式，作用未能充分有效的发挥。

二、全面预算管理的重要性

全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置通过预算的方式加以量化，并使企业价值活动或过程得以实现。它从最初的计划、协调生产发展成为具备管控、激励、考核、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来达到合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、利润稳定增长的目标。全面预算管理是综合了体制、机制、方法于一体，以市场为导向，将全员、全方位、全过程监控作为核心的系统管理方法和战略工具。

三、全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认识不到位

一是公司高层虽认识到全面预算管理在企业管理中的重要意义，但认识不够全面，只偏向于财务指标，没有相关的业务指标，将全面预算管理全权交给财务部门负责，影响了全面预算管理的落实执行。二是业务部门仅站在业务角度考虑利益，对财务部门的预算并不完全认可，却不积极主动参与到预算的编制过程中，缺乏与财务部门的沟通，导致预算执行乏力。三是财务部门在企业中的角色定位往往位于后端，通常仅能掌握核算和考核权，当预算已超支或有较高超支风险时，无法有效掌握各项指标数据背后的业务及市场因素，造成预算管理的实质性失效。四是基层员工更关心的是个人利益及得失，很难与公司的战略目标达成一致，觉得全面预算管理与个人无关，不积极配合执行。

（二）预算管理不成体系，缺乏人才

由于对全面预算管理的研究不够深入，大部分企业实施全面预算管理仅仅是套用形式，未能结合企业实际情况建立一套有效的全面预算管理系统。一是未成立专门的预算管理委员会，进行定岗定责；二是没有制定完善的全面预算编制方案及操作流程，让各部门无章可循，不知道该如何执行。三是缺乏业务财务综合型专业人才，使得预算编制脱离外部市场，脱离业务。

（三）缺乏科学合理的预算编制方案

目前，大部分企业的预算编制仅由财务部门主导，在编制预算目标的过程中，财务部门缺乏对市场的了解，无法明确市场需求，预测不到市场风险，基本上是依据上年实际完成情况的一定比例进行预计，导致业绩增长预测不科学，相应的其他各项预算编制不准确。

同时，由于当下许多企业虽然实施全面预算管理，但仅着眼于企业一两年内的利润指标，缺乏战略性思维及导向，不能充分发挥全面预算管理的积极作用，更不能让企业各级员工分步骤、分阶段执行企业战略规划。

再者，相关成本费用在做预算编制时没有制定科学合理的定额标准，各项成本费用指标没能考虑到各单位实际情况，预测项目不够细化，形成成本费用定额标准一刀切的情况，无法达到预期的管控效果。

（四）预算的调整与考核机制不健全

企业的预算目标通常在年初编制下达，在执行过程中，不仅会受到企业内部因素的影响，同时也会受到外部市场环境的影响，如果不能与业务高度融合，实时掌握影响预算目标的各项因素，实施预算的动态过程管理，预算目标将偏离实际。

全面预算管理要求的是“事前、事中、事后”的全过程闭环管理，如果业财不融合，导致制定的预算目标缺乏科学合理性，必将造成考核乏力，无法调动全员参与企业发展的积极性，不能充分发挥预算的约束与激励作用。同时，普遍存在的预算考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，也将导致预算执行力度不够。

四、将业财融合嵌入全面预算管理的必要性

全面预算管理实践中存在的种种缺陷，其根本原因就在于缺乏有效的业财融合。业财融合是当下全球企业管理的发展趋势，财务管理作为企业经营管理中的一项综合性管理活动，与企业的各项业务活动有着非常密切的联系。只有通过业财融合，将日常的经营业务与财务管理结合到一起，通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制，才能实现企业价值的最大化。

五、建立业财融合的全面预算管理体系的举措

（一）加强思想宣贯，调动全员积极参与

全面预算管理，强调的是全员参与，企业应强化全面预算管理理念的宣贯，可通过内外培训、会议宣传、精神贯彻、文件传达等多种形式，加深各个层级对全面预算管理的理解，树立全面预算理念，建立降本增效意识。使企业全体员工积极主动参与到预算管理中来。

（二）建立预算管理体系，实现业财融合

第一，成立专门的预算管理委员会。预算管理委员会须由公司高层领导亲自挂帅，各部门主要负责人作为成员均要参与，实现预算管理组织架构的业财融合。同时，明确全面预算编制方案及操作流程并形成制度文件，明确各个部门的岗位职责及工作内容。财务部门负责预算工作的组织协调，将预算涉及的各项收入及成本费用进行分类，分配至各业务部门进行预算编制，各部门将负责的预算编制好之后交由财务部汇总，最终通过预算管理委员会讨论确定。

第二，各业务部门设置经营预算岗或是由财务部人员作为预算专员挂靠各业务部门。实现预算管理部门之间的业财人员融合。预算专员需是业财融合型人才，负责各业务部门的财务及预算编制相关工作。

第三，完善业财融合综合型人才培养。在企业内部推行业务、财务部门之间人员双向互补培训和选拔性轮岗机制，建立业财融合双向人才通道，培养综合型人才。

（三）制定科学合理的预算编制方案

一是优化预算编制流程。采用“二上二下”的形式,建立预算编制的上下联动机制，使基层单位参与到预算编制过程中。上下级相关人员经过“二上二下”的讨论、沟通，最终确定预算目标，使预算编制更为科学合理，更有针对性，获得下级单位对预算目标的认可，从而实现上下一条心，调动基层发展业务的积极性。

二是要科学预判市场经济形势，要客观、综合考虑到企业的经营环境。指导各基层单位围绕公司总体目标做好任务分解落实，科学制定企业年度预算。

三是要根据不同的业务类型确定预算的编制形式。短期项目，可通过建立专项预算模型，编制相关的收入、成本、毛利润预算。市场利润率基本稳定的业务，则通过设置收入预算目标，再配置相应比例的成本费用。

四是要不断完善成本费用管控体系，做精做细成本费用预算安排。在编制预算时，需要编制成本预测书，将全年涉及到的各项成本费用项目罗列出来，根据各项成本费用的特点分门别类地制定科学合理的定额标准，部分成本项目可套用统一标杆，但部分项目必须根据各单位所处的市场环境或是实地情况选用不同的标杆，避免造成定额标杆体系不合理而导致利润目标不公平的情况发生。

五是执行成本预算归口管理。将不同的预算项目根据关联程度和控制需要，赋予公司有关专业部门进行管理。同时，可通过预算的归口管理，配合公司中长期战略目标，制定中长期能力建设或投资计划，实现公司价值最大化。

六是实施业财融合的全面预算管理，可通过业务部门引入外部市场数据，执行行业间的对标管理，向优秀同行业看齐，不断优化各项成本费用预算标杆，实现降本增效，促进企业可持续发展。

（四）预算的调整与考核

全面预算管理，要加强过程管控，强化预算的执行与调整。在预算分解和下达后，由于市场外部或企业内部的影响，可能会出现与动态市场的偏差，企业需要制定预算调整的审批制度。由被考核单位提出预算调整申请，通过预算管理委员会讨论并审批。

其次，将全体员工纳入全面预算的考核评价体系，将全面预算考核评价结果应用到全体员工的绩效考核中，形成一套完善的奖惩考核体系，遵循公开、公正、合理、全面的原则，公开预算指标执行的完成情况、反馈绩效考评结果，激发员工的工作责任心和积极性。