中小企业人力资源服务产品营销策略分析

□王 薇

在当前市场竞争越来越激烈的情形之下，中小企业一方面要将目标放在产品本身和服务质量上，另一方面要放在加强中小企业人力资源的营销上。在中小企业自身发展和经营的过程中，一定要高度重视中小企业人力资源营销，让产品和服务本身与中小企业内在服务质量紧密结合起来。现在的中小企业开始把营销和人力资源管理相结合，来提高中小企业的核心竞争力，促进市场营销效率。这对于中小企业来说是人力资源服务产品营销模式的一场巨大变革，为当下中小企业转型以及更好、更高效地发展指明了方向。

一、人力资源营销概述

1.人力资源营销的定义。中小企业人力资源营销就是以中小企业人力资源为基础，使得中小企业任何相关的人力资源，经过多种合法的营销策略与手段开展一系列的营销活动，达到中小企业目标的一种营销对策。简单点说就是中小企业人力资源部门应该把中小企业的每一个领导、每一位业务员当作中小企业的顾客来营销，给予他们一种良好的环境，反之也可以把顾客当作自己的业务员，把整个社会的每一群体当作可以利用的资源。这里介绍的是把人力资源营销分为两个部分：一是中小企业外部的人力资源营销。中小企业外部的人力资源由多种群体组成，大到为中小企业提供产品咨询服务的咨询服务类公司，小到负责销售的分销商甚至是中小企业所面对的每一个消费者，以及为中小企业提供产品的其他公司和为中小企业销售产品的经营商等组成。在这种模式驱使下，无论是服务还是被服务，在相同利益的驱动下其他公司都会与该中小企业共同努力奋斗。二是中小企业内部的人力资源由中小企业内部总裁、部门产品经理、普通业务员等中小企业内部各成员组成。通过人力资源营销理念，应该把中小企业内部的业务员当作消费者一样热情服务对待，满足他们所需要的产品和服务，给予他们一个舒适的工作环境，使他们更有干劲地为中小企业的预期目标同心协力、共同奋斗。这种理念也就是业务员是顾客、顾客是业务员的理念。

2.人力资源营销的对象。对中小企业人力资源部门而言，公司的每一个人都是营销的对象。想要做好营销，就要遵循原则：先“划分市场”需求，人力资源部门将本中小企业的总裁、产品经理、普通业务员按照不同种类来区分，要为不同的人提供不同的服务，以便于后期“满足消费者需求”，为了“满足消费者需求”就需要人力资源部门通过分析以上不同对象的需求，有针对性地为每一个人提供服务。

二、中小企业人力资源的营销

1.对总裁的营销。对总裁而言，在中小企业诸多经营管理体系中人力资源的管理是比较容易被忽略的环节。因为人力资源管理是一种模糊的概念，没有实质性的体现，也无法直接衡量人力资源给公司带来的效益，会被默认为是一种支出。如果中小企业实行人力资源经营管理，就可以很好地提高工作效率，业务员一旦愿意、主动去工作，给公司带来的效益是不可估量的。这个时候就要将人力资源当作一种特殊资本来经营管理，然后再关注一些重要的人力资源投入产出经营指标以及业务员的状态来衡量人力资源营销是否可行。大多数公司管理层都习惯于看销售额、利润、服务态度、客户满意度以及工作量等经营指标来评判公司的经营状况，却很少去分析人力资源营销和管理能给经营指标带来何种益处。所以当一个中小企业面临困难时，很难找到提升中小企业经营绩效的办法，这个时候若不能找到有效的办法可能会给中小企业带来更大的困难。如果能通过人力资源部门建立起不同部门、不同业务员的经营指标与关键的人力资源状况指标之间的关系，就能直观地体现出中小企业经营指标受人力资源状况指标潜移默化的因素，有针对性地根据每位业务员的需求，通过人力资源管理手段来改善人力资源状况，从而改变中小企业现状，让中小企业能够更好地发展 。

2.对产品经理的营销。对产品经理而言，他们的优劣势是非常明显的。人力资源是每个中小企业不可缺少的一部分，但是公司管理层对于人力资源部门重视程度不足，管理不够完善，使得产品经理们都认为人力资源是归人力资源部门管理的，和自己没有关系。产品经理将重点全部放在如何做好业务，如何提升业绩之上。其次，现在的人力资源部门管理模式只包含招聘业务员、岗前培训、技能培训、商务礼仪、规章制度等。当业务员进入公司，接触最多的就是产品经理，业务员的状态产品经理是最清楚的，所以要想获得更好的人力资源经营就需要产品经理与人力资源部门协作完成。人力资源部门制定人力资源管理的规划、工艺以及策略来配合产品经理在日常工作过程中贯彻这些规划、工艺与策略，同时，还应该着重培养产品经理的沟通技巧，确保沟通顺畅。

3.对业务员的营销。对普通业务员而言，不仅应根据需求提供相应的人力资源产品、服务和管理，还要通过与业务员的交流，让他们认识到中小企业能够为他们提供相应付出的收入以及锻炼才能的机会，还能给予丰富的团建活动和退休后生活的保障等，让每位业务员都带着极大的乐趣工作，而不是应付和束缚。产品的改进可以让业务员的工作不枯燥并且还能促使他们不断学习，可以提供给业务员更多的利益以及激发他们的创新能力，有利于推进新产品的开发。其中最重要的是在交流的过程中不仅使业务员认识到工作给予他们的利益，还能促进员工之间的关系，使他们能够真正享受到工作给自己带来的乐趣。产品的改进和创新还可以被看作中小企业的进一步战略规划，在无意中让业务员认识到中小企业的良好发展以及战略的有效执行，从而更加注重个人发展与中小企业发展相结合，二者相互促进。一旦使他们形成共同目标，就能更有效地协调员工间、部门间的工作，使中小企业长期处于竞争优势，每位业务员都能得到更多的利益，相互之间相辅相成。不仅如此，还要关注业务员对管理体系的执行度，因为这也是考核人力资源管理体系是否完善的一个因素。首先需要完善的管理，其次，让大多数员工满意并愿意执行也很重要。人力资源管理体系的建立和执行，应由人力资源部门来主导实施，其他各部门配合，让每位业务员在这样的环境下能够获得更多的信息和交流，以增进人与人、人与部门、部门与部门之间的信任度。这些服务在实行的过程中，不仅让业务员得到满意和期望，还可以让业务员与人力资源部门有更多的接触，让部门更加了解业务员，不断完善管理体系。

三、改善中小企业人力资源服务产品营销的措施

1.建立中小企业的人力资源服务产品营销观。建立中小企业的人力资源营销观，就要将营销理论与中小企业的人力资源管理相结合，满足中小企业业务员的需求。这种人力资源管理形式是将中小企业的业务员当作消费者，以营销的方式和理论去对待他们，让他们明白人力资源营销的益处。通过自身被营销的体验让业务员明白老客户有哪些需求，对于需求的满足是否合理，这不仅使得业务员自身得到满足，还能提高中小企业发展。通过为客户提供各种人力资源产品、服务和需求，从而满足客户的各种需求，让本中小企业和其他中小企业都能够得到最大限度的满足。就中小企业营销目标而言，中小企业实施人力资源营销的目的是加强领导与业务员交流，满足业务员的需求，同时让中小企业人力资源产品和服务能够得到各方的认同。这就是以营销的手段来实现人力资源管理业务的不断升值。

2.完善内部营销的制度环境。在国内很多中小企业特别是新型中小企业发展时间不太长，大多是因为中小企业没有完善内部制度化管理。很多时候业务员遇到困难不知如何解决甚至不知工作的目的，大部分时间得不到充分利用，导致工作进展缓慢。这种情况就必须有一种“工作流程或工作标准”即制度化管理。这种管理可以明确业务员职责，因此业务员就会知道如何更为有效地工作，大大节约了时间，这就是中小企业内部营销制度带来的收益。

3.内外结合促发展。在中小企业内部引入外部社会经济利益的同时加强人力资源管理把控，把中小企业内部单纯管理机制改变成平等共赢的交易联系、供给联系、服务联系。比如，消除下级只服从上级、只对上级负责，紧急情况下不允许越级上报，部门与部门之间协调困难的情形。当中小企业内部形成这样的转变，即可将外部市场订单转变成内部市场订单，形成部门之间相互协调，业务员之间相互配合，将对中小企业传统的人力资源管理进行一次大的变革。内外结合“市场链”的建立，简化中小企业层层管理的臃肿和束缚，强化每位业务员在工作过程中得到的归属感和幸福感。